El significado de Mitt

Adaptado de El verdadero Romney , por Michael Kranish y Scott Helman, que será publicado este mes por HarperCollins; © 2012 por El Boston Globe *. *

El pedigrí privilegiado de Mitt Romney era de conocimiento común para sus compañeros de la Harvard Business School y la Harvard Law School, donde se inscribió simultáneamente en 1971 a través de un programa de titulación conjunta. Para entonces, su padre, George Romney, había dirigido una importante corporación (American Motors), había sido elegido tres veces gobernador de Michigan, aspiraba a la presidencia y había sido nombrado miembro del gabinete del presidente Nixon. A pesar de parecerse mucho al Romney mayor —la cabeza llena de cabello sorprendentemente oscuro, mandíbula cuadrada y sonrisa deslumbrante—, Mitt hizo poco para llamar la atención sobre su ascendencia. El único indicio eran las iniciales en oro descolorido de George en un viejo maletín destartalado que Mitt llevaba consigo.

En verdad, Mitt apreciaba el ejemplo de su padre y se esforzó por seguirlo. George se convirtió en algo más que un mentor de su hijo menor. Fue un pionero, mostrando el camino de su fe mormona a través de la espesura de la política y los negocios, la vida hogareña y el carácter. A través de sus logros y errores, George había otorgado muchas lecciones y Mitt las absorbió. Toda su vida, dijo John Wright, un amigo cercano de la familia, siguió un patrón que había sido establecido por su padre. Entonces, con su esposa Ann como socia y su padre como inspiración, Mitt se propuso construir una familia, una carrera y un lugar en la iglesia que amaba.



La fe mormona de los Romney, cuando Mitt y Ann comenzaron su vida juntos, formó una base profunda. Estaba bajo casi todo: sus actos de caridad, su matrimonio, su paternidad, su vida social, incluso sus horarios semanales. Su estilo de vida centrado en la familia fue una elección; Mitt y Ann apreciaban claramente el tiempo en casa con sus hijos más que nada. Pero también era un deber. Pertenecer a la Iglesia Mormona significaba aceptar un código de conducta que otorgaba un valor supremo a las familias fuertes, familias heterosexuales fuertes, en las que hombres y mujeres a menudo desempeñaban roles definidos y tradicionales. Los Romney han citado durante mucho tiempo un conocido credo mormón popularizado por el difunto líder de la iglesia David O. McKay: Ningún otro éxito puede compensar el fracaso en el hogar. Habían llegado al área de Boston con un hijo, Taggart, y pronto tuvieron un segundo, Matthew. Durante la próxima década, los Romney tendrían tres hijos más: Joshua nació en 1975, Benjamin en 1978 y luego Craig en 1981.

Para Mitt, la persona especial en la casa era Ann, con su amplia sonrisa, ojos penetrantes y firme presencia doméstica. Y ay del chico que lo olvidó. Tagg dijo que había una regla que simplemente no se podía romper: no se nos permitía decir nada negativo sobre mi madre, responderle, hacer algo que no fuera respetuoso con ella. El Día de la Madre, su hogar estaría perfumado con lilas, las flores favoritas de Ann. Tagg no lo entendió en ese entonces, pero llegó a comprenderlo. Desde el principio, Mitt puso a Ann en un pedestal y la mantuvo allí. Cuando estaban saliendo, dijo Tagg, sintió que ella era mucho mejor que él y tuvo mucha suerte de tener esta trampa. Realmente todavía se siente así. Lo que hace que la relación de sus padres funcione, dijo, son sus caracteres distintivos: Mitt es impulsado primero por la razón, mientras que Ann opera más por la emoción. Ella lo ayuda a ver que hay cosas más allá de la lógica; él la ayuda a ver que hay más que solo instinto y sentimiento, dijo Tagg. La relación de Mitt y Ann crecería y cambiaría a medida que su familia se hiciera pública. Pero ella sigue siendo su consejera principal y confidente, la única persona que puede llevar a Mitt a una decisión final. Aunque no necesariamente ofreció información detallada sobre todos los acuerdos comerciales, dijeron sus amigos, intervino en casi todo lo demás. Mitt no va a hacer algo con lo que no se sientan bien juntos, dijo Jane, la hermana de Mitt. Tagg dijo que llamaron a su madre la gran estabilizadora de Mitt. Más tarde se burlarían de Ann por su afirmación de que ella y Mitt nunca habían tenido una discusión durante su matrimonio, lo que sonaba absurdo para los oídos de muchos mortales casados. Tagg dijo que no es que sus padres nunca estén en desacuerdo. Sé que hay cosas que ella dice con las que él no está de acuerdo a veces, y lo veo como que se muerde la lengua. Pero sé que van y lo discuten en privado. Nunca contradice a mi madre en público. Los amigos de los Romney respaldan esa cuenta, diciendo que no pueden recordar que Mitt haya levantado la voz hacia Ann. En ninguna parte fue más evidente el estatus especial de Ann que en los largos viajes familiares en automóvil. Mitt impuso reglas estrictas: solo paraban por gasolina, y esa era la única oportunidad de conseguir comida o ir al baño. Con una excepción, explicó Tagg. Tan pronto como mi mamá dice: 'Creo que tengo que ir al baño', se detiene al instante y no se queja. —Lo que sea por ti, Ann. Sin embargo, en un viaje por carretera infame, no fue Ann quien obligó a Mitt a salir de la autopista. El destino de este viaje, en el verano de 1983, fue la cabaña de sus padres, en las orillas canadienses del lago Huron. La camioneta Chevy blanca con paneles de madera estaba repleta de maletas, suministros e hijos cuando Mitt se subió al volante para comenzar la caminata familiar de 12 horas desde Boston a Ontario. Como con la mayoría de las empresas de su vida, había dejado poco al azar, trazando la ruta y planificando cada parada. Antes de comenzar el viaje, Mitt colocó a Seamus, el enorme setter irlandés de la familia, en una jaula para perros y la ató al portaequipajes de la camioneta. Había improvisado un parabrisas para el transportín para que el viaje fuera más cómodo para el perro.

Entonces Mitt avisó a sus hijos: habría paradas predeterminadas de gasolina, y eso fue todo. Tagg estaba tomando el camino de regreso del carromato, sin apartar la vista de la ventana trasera, cuando vislumbró la primera señal de problemas. ¡Padre! el grito. ¡Bruto! Un líquido marrón goteaba por la ventana trasera, venganza de un setter irlandés que había estado viajando en el techo con el viento durante horas. Mientras el resto de los chicos se unían a los aullidos de disgusto, Mitt se salió de la carretera con frialdad y entró en una estación de servicio. Allí tomó prestada una manguera, lavó a Seamus y el auto, luego saltó de nuevo a la carretera con el perro todavía en el techo. Era un adelanto de un rasgo por el que se haría famoso en los negocios: la gestión de crisis sin emociones. Pero la historia lo seguiría años más tarde en el escenario político nacional, donde el nombre Seamus se convertiría en la abreviatura del enfoque frío y clínico de Romney para la resolución de problemas.

El libro de Mitt

Si Romney se siente extremadamente cómodo con su familia y amigos cercanos, lo está mucho menos con aquellos que no conoce bien, trazando un límite que es difícil de atravesar. Es un orden social estricto, nosotros y ellos, que ha puesto a compañeros de trabajo, asistentes políticos, conocidos casuales y otros en sus círculos profesionales, incluso personas que han trabajado con él o lo conocen durante años, fuera de la burbuja. Como resultado, tiene numerosos admiradores pero, según varios informes, no una larga lista de amigos cercanos. Es muy atractivo y encantador en un pequeño grupo de amigos con los que se siente cómodo, dijo un ex asistente. Cuando está con gente que no conoce, se vuelve más formal. Y si se trata de una cuestión política en la que no conoce a nadie, tiene una máscara. Para aquellos que están fuera del círculo íntimo, Romney se presenta como todo un negocio. Los colegas en el trabajo o el personal político están ahí para hacer un trabajo, no para vincularse. Mitt es siempre la estrella, dijo un republicano de Massachusetts. Y todos los demás juegan un poco. Tiene poca paciencia para las charlas ociosas o las charlas triviales, poco interés en mezclarse en cócteles, funciones sociales o incluso en los pasillos llenos de gente. No se alimenta ni anhela la interacción social casual, y a menudo muestra poco deseo de saber quiénes son las personas y qué las motiva. No estaba demasiado interesado en los datos personales de las personas o sus hijos o cónyuges o la formación de equipos o su trayectoria profesional, dijo otro ex ayudante. Todo fue muy amistoso pero no muy profundo. O, como dijo un colega republicano, tiene ese muro invisible entre 'yo' y 'usted'. Refiriéndose al momento posterior en que Romney fue gobernador de Massachusetts, un legislador demócrata recuerda: ¿Recuerda a Richard Nixon y la presidencia imperial? Bueno, este era el gobernador imperial. Estaban las cuerdas que a menudo restringían el acceso a Romney y sus aposentos. La configuración del ascensor restringió el acceso a su oficina. La cinta en el piso le dijo a la gente exactamente dónde pararse durante los eventos. Este fue el entorno controlado que creó Romney. Su órbita era la suya. Siempre hablábamos de cómo, entre los legisladores, él no tenía idea de nuestros nombres, ninguno, dijo el legislador, porque estaba muy alejado de las operaciones diarias del gobierno estatal.

Este sentido de desapego es una función en parte de su fe, que tiene su propia comunidad social estrecha que la mayoría de los forasteros no ven. De hecho, las historias de la humanidad y la calidez de Romney provienen principalmente de personas que lo conocen como un compañero mormón. Su abstención de beber también hace que las fiestas y otras funciones impulsadas por el alcohol sean claramente menos atractivas. Es la antítesis del pol gregario con un highball en una mano y un puro en la boca. La incomodidad de Romney con los extraños se convertiría más tarde en algo más que una simple curiosidad; sería un impedimento en la campaña electoral. Al carecer de una buena relación con los votantes, parecería distante, incluso desagradable. Mucho es que es patricio. Él simplemente es. Ha vivido una vida encantadora, dijo un ex asistente. Es un gran desafío el que tiene, conectarse con personas que no han nadado en las mismas aguas enrarecidas que él. Su creciente riqueza, cuanto más se adentraba en su carrera, solo ensanchaba la desconexión. Incluso cuando comenzó a asumir más responsabilidades en el trabajo, Romney asumió varios puestos de liderazgo en la Iglesia Mormona. Pero podía manejarlo. Mitt, dijo Kem Gardner, un compañero funcionario de la iglesia de este período, tenía la capacidad de mantener todas las pelotas en el aire. O, como dijo Tagg, comparado con mi padre, todo el mundo es vago. Helen Claire Sievers, quien sirvió en un puesto de liderazgo en la iglesia bajo Romney, pudo vislumbrar sus hábitos de trabajo durante los viajes de fin de semana en autobús al templo mormón cerca de Washington, DC Los grupos de la iglesia salían tarde los viernes, conducían toda la noche y llegaban temprano Sábado por la mañana. Luego, pasaban todo el sábado en sesiones del templo antes de dar la vuelta y conducir a casa, para estar de regreso el domingo por la mañana. Fue un itinerario agotador, dijo Sievers, por lo que todos usaron el tiempo en el autobús para dormir o leer en silencio. Todos menos Romney. Mitt siempre estaba trabajando. Su luz estaba encendida, dijo.

Las congregaciones mormonas, por lo general grupos de 400 a 500 personas, se conocen como barrios y sus límites están determinados por la geografía. Los barrios, junto con las congregaciones más pequeñas conocidas como ramas, se organizan en estacas. Así, una estaca, similar a una diócesis católica, es una colección de barrios y ramas en una ciudad o región. A diferencia de los protestantes o católicos, los mormones no eligen las congregaciones a las que pertenecen. Depende enteramente del lugar donde vivan. En otra desviación de muchas otras religiones, los mormones no tienen clérigos remunerados a tiempo completo. Los miembros con buena reputación se turnan para desempeñar funciones de liderazgo. Se espera que cumplan con sus deberes eclesiásticos además de las responsabilidades profesionales y familiares. Aquellos llamados a servir como presidentes de estaca y obispos, o líderes de barrios locales, están plenamente autorizados como agentes de la iglesia y tienen gran autoridad sobre sus dominios. Mitt Romney asumió por primera vez un papel importante en la iglesia alrededor de 1977, cuando fue llamado a ser consejero de Gordon Williams, entonces presidente de la estaca de Boston. Romney era esencialmente un asesor y adjunto de Williams, ayudando a supervisar las congregaciones del área. Su nombramiento fue algo inusual en el sentido de que los consejeros de ese nivel suelen ser los primeros obispos de sus barrios locales. Pero se consideró que Romney, que solo tenía unos 30 años, poseía cualidades de liderazgo más allá de sus años. Las responsabilidades de Romney solo crecieron a partir de ahí; continuaría sirviendo como obispo y luego como presidente de estaca, supervisando alrededor de una docena de congregaciones con cerca de 4,000 miembros en total. Esos puestos en la iglesia equivalieron a su mayor prueba de liderazgo hasta el momento, exponiéndolo a crisis personales e institucionales, tragedias humanas, culturas inmigrantes, fuerzas sociales y desafíos organizacionales que nunca antes había enfrentado.

La Iglesia de Jesucristo de los Santos de los Últimos Días es mucho más que una forma de adoración dominical. Es un código de ética que desaprueba la homosexualidad, los nacimientos fuera del matrimonio y el aborto y prohíbe las relaciones sexuales prematrimoniales. Ofrece una red de seguridad social sólida y eficaz, capaz de realizar increíbles hazañas de caridad, apoyo y servicio, especialmente cuando sus propios miembros están en problemas. Y trabaja duro para crear una comunidad, una red integrada de amigos que a menudo comparten valores y una visión del mundo. Para muchos mormones, la naturaleza omnipresente de su fe, como una extensión de su vida espiritual, es lo que hace que pertenecer a la iglesia sea tan maravilloso, tan cálido, incluso cuando su aislamiento puede separar a los miembros de la sociedad.

Pero existe una dicotomía dentro de la Iglesia Mormona, que sostiene que uno está dentro o fuera; hay poca o ninguna tolerancia para aquellos, como los llamados católicos de cafetería, que escogen y eligen qué doctrinas seguir. Y en el mormonismo, si uno está dentro, se espera mucho, incluido diezmar el 10 por ciento de los ingresos, participar regularmente en actividades de la iglesia, cumplir altas expectativas morales y aceptar la doctrina mormona, incluidos muchos conceptos, como la creencia de que Jesús gobernará. de Missouri en su Segunda Venida, que van en contra de los de otras religiones cristianas. Esa rigidez puede ser difícil de soportar para aquellos que aman la fe pero se irritan por sus restricciones o cuestionan sus enseñanzas y hábitos culturales. Por un lado, el mormonismo está dominado por los hombres: las mujeres solo pueden ocupar ciertos roles de liderazgo y nunca como obispos o presidentes de estaca. La iglesia también hace una serie de juicios de valor firmes, por lo general, prohíbe a los hombres solteros o divorciados liderar barrios y estacas, por ejemplo, y no mira con buenos ojos la paternidad soltera.

El retrato de Romney que surge de aquellos a quienes dirigió y con quienes sirvió en la iglesia es de un líder que se vio atraído entre las opiniones y prácticas centrales conservadoras del mormonismo y las demandas de algunos sectores dentro de la estaca de Boston de una aplicación más elástica y de mente más abierta. de la doctrina de la iglesia. Romney se vio obligado a encontrar un equilibrio entre las expectativas locales y los dictados de Salt Lake City. Algunos creen que ingeniosamente reconcilió a los dos, elogiándolo como un líder innovador y generoso que estaba dispuesto a hacer adaptaciones, como dar a las mujeres una mayor responsabilidad, y que siempre estuvo ahí para los miembros de la iglesia en tiempos de necesidad. Para otros, era el producto de una cultura mormona patriarcal y reprimida, inflexible e insensible en situaciones delicadas y desdeñoso con aquellos que no compartían su perspectiva.

En la primavera de 1993, Helen Claire Sievers realizó un poco de diplomacia lanzadera para resolver un problema espinoso que enfrentan los líderes de la iglesia en Boston: el resentimiento entre las mujeres mormonas progresistas por su condición de subordinado dentro de la iglesia. Sievers participó activamente en una organización de mujeres liberales llamada Exponent II, que publicó un periódico. El grupo había estado masticando los desafíos de ser una mujer en la fe dirigida por hombres. Así que Sievers fue a Romney, que era presidente de estaca, con una propuesta. Le dije: '¿Por qué no tienes una reunión y un foro abierto y dejas que las mujeres hablen contigo?', Recordó. La idea era que, aunque había muchas reglas de la iglesia que los presidentes de estaca y los obispos no podían cambiar, tenían cierto margen de maniobra para hacer las cosas a su manera.

Romney no estaba seguro de tener una reunión así, pero finalmente aceptó. Sievers volvió al grupo Exponent II y dijo que deberían ser realistas y no exigir cosas que Romney nunca podría entregar, como permitir que las mujeres posean el sacerdocio. El día de la reunión, unas 250 mujeres llenaron los bancos de la capilla Belmont. Después de una canción de apertura, una oración y algunos artículos de limpieza, se abrió el piso. Las mujeres comenzaron a proponer cambios que las incluirían más en la vida de la iglesia. Al final, el grupo presentó unas 70 sugerencias, desde permitir que las mujeres hablen después de los hombres en la iglesia hasta poner cambiadores en los baños de los hombres, mientras Romney y uno de sus consejeros escuchaban y tomaban notas cuidadosas.

Romney estaba esencialmente dispuesto a conceder cualquier solicitud que no veía razón para rechazar. Básicamente, él dijo que sí a todo lo que yo hubiera dicho que sí, y yo soy una especie de mormón liberal, dijo Sievers. Me quedé bastante impresionado. (Se consideró que Ann Romney no simpatizaba con la agitación de las mujeres liberales dentro de la estaca. Fue invitada a eventos sociales patrocinados por Exponent II, pero no asistió. En palabras de un miembro, se entendió que no era de ese tipo de mujer.)

Sin embargo, el liderazgo de Romney no fue tan optimista para todos. Como obispo y presidente de estaca, a veces chocaba con mujeres que sentía que se alejaban demasiado de las creencias y prácticas de la iglesia. Para ellos, carecía de la empatía y el coraje que habían conocido en otros líderes, poniendo a la iglesia en primer lugar incluso en momentos de gran vulnerabilidad personal. Peggie Hayes se había unido a la iglesia cuando era adolescente junto con su madre y sus hermanos. Habían tenido una vida difícil. El mormonismo ofrecía la serenidad y la estabilidad que ansiaba su madre. Era, dijo Hayes, la respuesta a todo. Su familia, aunque más pobre que muchos de los miembros acomodados, se sintió aceptada dentro de la fe. Todos fueron tan amables. La iglesia brindó apoyo emocional y, en ocasiones, financiero. Cuando era adolescente, Hayes cuidaba de Mitt y Ann Romney y de otras parejas del barrio. Luego, la madre de Hayes se mudó abruptamente a la familia a Salt Lake City para el último año de secundaria de Hayes. Inquieta e infeliz, Hayes se mudó a Los Ángeles una vez que cumplió 18 años. Se casó, tuvo una hija y poco después se divorció. Pero ella siguió siendo parte de la iglesia.

En 1983, Hayes tenía 23 años y estaba de regreso en el área de Boston, criando sola a una hija de 3 años y trabajando como auxiliar de enfermería. Luego quedó embarazada de nuevo. La maternidad soltera no fue un picnic, pero Hayes dijo que quería un segundo hijo y no estaba molesta con la noticia. 'Sentí que podía hacerlo', dijo. Y yo quería. En ese momento, Mitt Romney, el hombre cuyos hijos veía Hayes, era, como obispo de su barrio, el líder de su iglesia. Pero no se sintió tan formal al principio. Ella ganó algo de dinero mientras estaba embarazada organizando el sótano de los Romney. Los Romney también hicieron arreglos para que ella hiciera trabajos ocasionales para otros miembros de la iglesia, quienes sabían que necesitaba el dinero en efectivo. Mitt fue realmente bueno con nosotros. Hizo mucho por nosotros, dijo Hayes. Entonces Romney llamó a Hayes un día de invierno y le dijo que quería venir a hablar. Llegó a su apartamento en Somerville, una ciudad densa, en gran parte de clase trabajadora, al norte de Boston. Charlaron unos minutos. Entonces Romney dijo algo sobre la agencia de adopción de la iglesia. Hayes inicialmente pensó que debía haber entendido mal. Pero la intención de Romney se hizo evidente: la instaba a que entregara en adopción a su hijo que pronto nacería, diciendo que eso era lo que quería la iglesia. De hecho, la iglesia fomenta la adopción en los casos en que es poco probable que el matrimonio tenga éxito.

Hayes se sintió profundamente insultado. Ella le dijo que nunca entregaría a su hijo. Claro, su vida no era exactamente la imagen de la armonía rockwelliana, pero sentía que estaba en el camino de la estabilidad. En ese momento, ella también se sintió intimidada. Aquí estaba Romney, quien tenía un gran poder como líder de su iglesia y era la cabeza de una familia Belmont adinerada y prominente, sentada en su apartamento arenoso haciendo serias demandas. Y luego dice: 'Bueno, esto es lo que la iglesia quiere que hagas, y si no lo haces, podrías ser excomulgado por no seguir el liderazgo de la iglesia', recordó Hayes. Fue una seria amenaza. En ese momento, Hayes todavía valoraba su lugar dentro de la Iglesia Mormona. Esto no es jugar, dijo. Esto no es como 'No puedes tomar la Comunión'. Es como 'No serás salvo. Nunca verás el rostro de Dios ''. Romney negaría más tarde que había amenazado a Hayes con la excomunión, pero Hayes dijo que su mensaje era muy claro: abandona a tu hijo o abandona a tu Dios.

Poco después, Hayes dio a luz a un hijo. Ella lo llamó Dane. A los nueve meses, Dane necesitaba una cirugía seria y arriesgada. Los huesos de su cabeza estaban fusionados, lo que restringía el crecimiento de su cerebro y sería necesario separarlos. Hayes estaba asustado. Buscó apoyo emocional y espiritual de la iglesia una vez más. Más allá de su incómoda conversación antes del nacimiento de Dane, llamó a Romney y le pidió que fuera al hospital para conferir una bendición a su bebé. Hayes lo estaba esperando. En cambio, aparecieron dos personas que no conocía. Ella estaba aplastada. Lo necesitaba, dijo ella. Fue muy significativo que no viniera. Sentada allí en el hospital, Hayes decidió que había terminado con la Iglesia Mormona. La decisión fue fácil, pero la tomó con el corazón apesadumbrado. Hasta el día de hoy, ella sigue agradecida con Romney y otros en la iglesia por todo lo que hicieron por su familia. Pero se estremece ante lo que le estaban pidiendo que hiciera a cambio, especialmente cuando saca fotos de Dane, ahora un electricista de 27 años en Salt Lake City. Ahí está mi bebé, dijo.

En el otoño de 1990, Exponent II publicó en su revista un ensayo sin firmar de una mujer casada que, habiendo tenido ya cinco hijos, se había encontrado algunos años antes enfrentando un sexto embarazo no planeado. No podía soportar la idea de tener otro hijo y estaba contemplando el aborto. Pero la Iglesia Mormona hace pocas excepciones para permitir que las mujeres interrumpan un embarazo. Los líderes de la iglesia han dicho que el aborto puede justificarse en casos de violación o incesto, cuando la salud de la madre se ve seriamente amenazada o cuando el feto seguramente no sobrevivirá más allá del nacimiento. E incluso esas circunstancias no justifican automáticamente un aborto, según la política de la iglesia.

Luego, los médicos de la mujer descubrieron que tenía un coágulo de sangre grave en la pelvis. Al principio pensó que esa sería su salida, por supuesto que tendría que abortar. Pero los médicos, dijo, finalmente le dijeron que, con cierto riesgo para su vida, podría dar a luz a un bebé a término, cuya probabilidad de supervivencia, según ellos, era del 50 por ciento. Un día en el hospital, su obispo, identificado más tarde como Romney, aunque ella no lo nombró en el artículo, la visitó. Le habló de su sobrino que tenía síndrome de Down y de la bendición que había resultado para su familia. Como su obispo, ella dijo que él le dijo, mi preocupación es con el niño. La mujer escribió: Aquí yo, un obrero bautizado, investido, dedicado y pagador de diezmos en la iglesia, yacía indefenso, herido y asustado, tratando de mantener mi equilibrio psicológico, y él se preocupaba por la posibilidad de ocho semanas en mi útero, ¡no para mí!

Romney diría más tarde que no podía recordar el incidente, diciendo: No tengo ningún recuerdo de a qué se refiere, aunque ciertamente no puedo decir que no pude haber sido yo. Romney reconoció haber aconsejado a las mujeres mormonas que no se hicieran abortos excepto en casos excepcionales, de acuerdo con las reglas de la iglesia. La mujer le dijo a Romney, le escribió, que su presidente de estaca, un médico, ya le había dicho: 'Por supuesto, debes hacerte este aborto y luego recuperarte del coágulo de sangre y cuidar de los niños sanos que ya tienes'. Romney, dijo, respondió, no te creo. Él no diría eso. Lo voy a llamar. Y luego se fue. La mujer dijo que se sometió al aborto y nunca se arrepintió. Lo que sí me siento mal, escribió, es que en un momento en el que hubiera apreciado la crianza y el apoyo de líderes espirituales y amigos, recibí juicios, críticas, consejos prejuiciosos y rechazo.

Una mujer que había estado activa en la organización Exponent II era Judy Dushku, una experta en política global en la Universidad de Suffolk en Boston. En un momento, mientras Romney era presidente de estaca, Dushku quiso visitar el templo en las afueras de Washington para recibir investiduras, un rito sagrado que compromete a los mormones a una vida de fidelidad a la iglesia. Nunca antes había entrado en un templo y estaba encantada con la oportunidad de afirmar su dedicación a una fe con la que había crecido y amado. Al principio de su vida, los templos habían estado fuera del alcance de los mormones que, como Dushku, estaban casados ​​con no mormones. Ahora esa regla había cambiado y estaba ansiosa por irse. Pero primero necesitaba el permiso de su obispo y presidente de estaca.

Después de lo que describió como una hermosa entrevista con su obispo y después de hablar con uno de los consejeros de Romney, fue a ver a Romney. No estaba segura de qué esperar. A pesar de la voluntad de Romney de permitir algunos cambios en 1993, él y Dushku se habían enfrentado por el trato que la iglesia daba a las mujeres. Dice algo como 'Sospecho que si has superado las dos entrevistas, no hay nada que pueda hacer para evitar que vayas al templo', recordó Dushku. Le dije: 'Bueno, ¿por qué querrías evitar que vaya al templo?' La respuesta de Romney, dijo Dushku, fue mordaz. Él dijo: 'Bueno, Judy, no entiendo por qué te quedas en la iglesia'. Ella le preguntó si quería que ella realmente respondiera esa pregunta. Y él dijo: 'No, en realidad. No lo entiendo, pero tampoco me importa. No me importa por qué lo haces. Pero puedo decirte una cosa: no eres mi tipo de mormón ''. Con eso, dijo Dushku, firmó con desdén su recomendación de visitar el templo y dejarla ir. Dushku estaba profundamente herido. Aunque ella y Romney habían tenido sus diferencias, él seguía siendo su líder espiritual. Ella había esperado que él estuviera emocionado por su anhelo de visitar el templo. Me acerco a usted como miembro de la iglesia, esencialmente esperando que diga: 'Me alegro por usted', dijo Dushku. En cambio, sentí una patada en el estómago.

La campaña de Bain of Mitt

Cuando Mitt Romney entró en las oficinas de Faneuil Hall de su mentor y jefe, Bill Bain, en la primavera de 1983, el hombre de 36 años ya era una estrella de la consultoría empresarial, codiciado por los clientes por su calma analítica. Era, como la gente decía de él desde la niñez, maduro más allá de sus años y organizado hasta el extremo. Todo lo que asumió fue pensado de antemano, hasta el más mínimo detalle; rara vez lo tomaban por sorpresa. Este día, sin embargo, sería una excepción. Bill Bain, el fundador de Bain & Company, una de las empresas de consultoría más importantes del país, tenía una propuesta asombrosa: estaba dispuesto a confiar una empresa completamente nueva al joven en huelga sentado frente a él.

Desde el momento en que se conocieron, Bill Bain había visto algo especial, algo que sabía, en Mitt Romney. De hecho, había visto a alguien que conocía cuando entrevistó a Romney para un trabajo en 1977: el padre de Mitt. Recuerdo a [George] como presidente de American Motors cuando luchaba contra los consumidores de gasolina y hacía anuncios divertidos. Así que cuando vi a Mitt, al instante vi a George Romney. No se ve exactamente como su padre, pero se parece mucho a su padre. Más allá de las apariencias, Mitt tenía un aire de gran promesa. Parecía brillante pero no arrogante. Todos los socios estaban impresionados y algunos estaban celosos. Más de un socio le dijo a Bain: Este tipo será presidente de los Estados Unidos algún día.

Bain Way, como se le conoció, era intensamente analítico y se basaba en datos, una cualidad que compartía con los métodos de otras empresas. Pero a Bill Bain se le había ocurrido la idea de trabajar para un solo cliente por industria y dedicar Bain & Company por completo a esa empresa, con un estricto voto de confidencialidad. Desde el principio, Romney se adaptó perfectamente al Bain Way y se convirtió en un devoto discípulo. El análisis paciente y la atención a los matices fueron lo que lo impulsó. Durante seis años, profundizó en numerosas empresas desconocidas, aprendió qué las hacía funcionar, analizó la competencia y luego presentó sus hallazgos. Un número cada vez mayor de clientes prefirió a Romney a los socios más antiguos. Era claramente una estrella, y Bain lo trataba como una especie de príncipe regente de la firma, un hijo predilecto. Solo el hombre para el gran movimiento que ahora tenía en mente.

Y así, Bain hizo su propuesta: hasta ese momento, Bain & Company podía ver a sus clientes prosperar solo desde la distancia, cobrando tarifas elevadas pero sin compartir directamente las ganancias. La epifanía de Bain fue que crearía una nueva empresa que invertiría en empresas y compartiría su crecimiento, en lugar de simplemente asesorarlas.

Bain propuso que comenzando casi de inmediato, Romney se convertiría en el director de una nueva empresa que se llamaría Bain Capital. Con capital inicial de Bill Bain y otros socios de la firma consultora, Bain Capital recaudaría decenas de millones de dólares, invertiría en nuevas empresas y negocios en problemas, aplicaría la marca de asesoramiento de gestión de Bain y luego revendería las empresas revitalizadas o vendería sus acciones. al público con una ganancia. Sonaba emocionante, atrevido, nuevo. Sería la primera oportunidad de Romney de dirigir su propia empresa y, potencialmente, de hacer un gran éxito. Era una oferta que pocos jóvenes con prisa podían rechazar.

Sin embargo, Romney sorprendió a su jefe al hacer precisamente eso. Le explicó a Bain que no quería arriesgar su posición, ganancias y reputación en un experimento. Encontró la oferta atractiva, pero no quiso tomar la decisión de una manera ligera o frívola. Así que Bain endulzó la olla. Garantizó que si el experimento fallaba, Romney recuperaría su antiguo trabajo y su salario, además de cualquier aumento que hubiera ganado durante su ausencia. Aun así, a Romney le preocupaba el impacto en su reputación si resultaba incapaz de hacer el trabajo. Nuevamente se endulzó la olla. Bain prometió que, si era necesario, elaboraría una historia de portada diciendo que el regreso de Romney a Bain & Company era necesario debido a su valor como consultor. Entonces, explicó Bain, no hubo riesgo profesional o financiero. Esta vez Romney dijo que sí.

Así comenzó la odisea de 15 años de Romney en Bain Capital. Jactándose de esos años en los que se postuló para senador, gobernador o presidente, Romney solía hablar de cómo había ayudado a crear puestos de trabajo en empresas nuevas o de bajo rendimiento, y afirmaba que había aprendido cómo los trabajos y las empresas van y vienen. Por lo general, mencionaba algunas empresas conocidas en las que él y sus socios habían invertido, como Staples. Pero la historia completa de sus años en Bain Capital es mucho más complicada y rara vez ha sido analizada de cerca. Romney estuvo involucrado en alrededor de cien acuerdos, muchos de los cuales han recibido poca notificación porque las empresas involucradas eran de propiedad privada y no nombres conocidos. El análisis más completo del desempeño de Romney proviene de una solicitud privada de inversión en los fondos de Bain Capital escrita por la firma de Wall Street Deutsche Bank. La compañía examinó 68 acuerdos importantes que se habían realizado bajo la dirección de Romney. De ellos, Bain había perdido dinero o quebrado incluso con 33. Sin embargo, en general, las cifras eran impresionantes: Bain casi duplicaba el dinero de sus inversores anualmente, lo que le otorga uno de los mejores antecedentes en el negocio.

Romney era, por naturaleza, profundamente reacio al riesgo en un negocio basado en el riesgo. Le preocupaba perder el dinero de sus socios e inversores externos, sin mencionar sus propios ahorros. Estaba preocupado cuando no invertimos lo suficientemente rápido; estaba preocupado cuando hicimos una inversión, dijo el socio de Bain, Coleman Andrews. Clasificando posibles inversiones, Romney se reunió semanalmente con sus socios jóvenes, presionándolos para un análisis más profundo y más datos y dándose el voto final sobre si seguir adelante. Operaron más como un grupo de banqueros que protegían cuidadosamente su efectivo que como una empresa agresiva ansiosa por aceptar acuerdos gigantes. Algunos socios sospecharon que Romney siempre tuvo un ojo puesto en su futuro político. Siempre me pregunté sobre Mitt, si estaba preocupado por las imperfecciones desde una perspectiva empresarial o desde una perspectiva personal y política, dijo un socio años después. El socio concluyó que era lo último. Mientras que la mayoría de los empresarios aceptaban el fracaso como una parte inherente del juego, dijo el socio, a Romney le preocupaba que un solo fracaso traería la desgracia. Cada cálculo tenía que hacerse con cuidado.

A pesar de algunas luchas iniciales, 1986 resultaría ser un año crucial para Romney. Comenzó con un trato de lo más improbable. Un ex ejecutivo de un supermercado, Thomas Stemberg, estaba tratando de vender a los capitalistas de riesgo lo que parecía una idea modesta: una forma más barata de vender sujetapapeles, bolígrafos y otros suministros de oficina. La empresa que se convertiría en la supertienda Staples se encontró al principio con escepticismo. En ese momento, las pequeñas y medianas empresas compraban la mayor parte de sus suministros a las papelerías locales, a menudo con un margen de beneficio significativo. Pocas personas vieron el potencial de margen de beneficio en la venta de productos tan hogareños con descuento y en un volumen masivo. Pero Stemberg estaba convencido y contrató a un banquero de inversiones para que lo ayudara a recaudar dinero. Romney finalmente escuchó el tono de Stemberg, y él y sus socios investigaron las proyecciones de Stemberg. Llamaron a abogados, contadores y decenas de propietarios de negocios en el área de Boston para preguntarles cuánto gastaban en suministros y si estarían dispuestos a comprar en una gran tienda nueva. Los socios inicialmente concluyeron que Stemberg estaba sobreestimando el mercado. Mira, Stemberg le dijo a Romney, tu error es que los tipos a los que llamaste creen que saben lo que gastan, pero no es así. Romney y Bain Capital volvieron a los negocios y contabilizaron las facturas. La evaluación de Stemberg de que se trataba de un mercado gigante oculto parecía correcta después de todo.

Romney no se había topado con Staples por su cuenta. Un socio de otra firma de Boston, Bessemer Venture Partners, lo había invitado a la primera reunión con Stemberg. Pero después de eso, tomó la iniciativa; finalmente tuvo en sus manos lo que parecía una puesta en marcha prometedora. Bain Capital invirtió $ 650,000 para ayudar a Staples a abrir su primera tienda, en Brighton, Massachusetts, en mayo de 1986. En total, invirtió alrededor de $ 2.5 millones en la compañía. Tres años más tarde, en 1989, Staples vendió acciones al público, cuando apenas estaba obteniendo ganancias, y Bain cosechó más de $ 13 millones. Fue un gran éxito en ese momento. Sin embargo, fue muy modesto en comparación con los acuerdos posteriores de Bain que alcanzaron los cientos de millones de dólares.

Durante años, Romney citaría la inversión de Staples como prueba de que había ayudado a crear miles de puestos de trabajo. Y es cierto que su previsión de invertir en Staples ayudó a que una gran empresa despegara. Pero ni Romney ni Bain dirigían directamente el negocio, aunque Romney estaba activo en su junta. En la oferta pública inicial, Staples era una empresa de 24 tiendas y 1,100 empleos a tiempo completo y parcial. Sus años de auge aún estaban por llegar. Romney renunció a su puesto en la junta directiva en 2001 en preparación para su candidatura a gobernador. Una década después, la empresa tenía más de 2.200 tiendas y 89.000 empleados.

Evaluar las afirmaciones sobre la creación de empleo es difícil. Los productos básicos crecieron enormemente, pero las ganancias se vieron contrarrestadas, al menos parcialmente, por pérdidas en otros lugares: las tiendas de artículos de papelería y los proveedores más pequeños y familiares estaban siendo exprimidos, y algunos cerraron por completo. En última instancia, Romney calificaría con aprobación a Staples de un clásico 'asesino de categorías', como Toys R Us. Staples arrasó con la competencia, subcotizando los precios y vendiendo en grandes cantidades. Cuando se le preguntó sobre su afirmación de creación de empleo durante la campaña del Senado de 1994, que había ayudado a crear 10.000 puestos de trabajo en varias empresas (afirmación que amplió durante su campaña presidencial de 2012 a haber ayudado a crear decenas de miles de puestos de trabajo), Romney respondió con un seto cuidadoso. Hizo hincapié en que siempre usaba la palabra ayudado y no se atribuía el mérito completo de los trabajos. Es por eso que siempre tengo mucho cuidado de usar las palabras 'ayudar a crear', reconoció. Bain Capital, o Mitt Romney, 'ayudó a crear' más de 10.000 puestos de trabajo. No me atribuyo el mérito de los trabajos en Staples. Ayudé a crear puestos de trabajo en Staples.

Howard Anderson, profesor de la Sloan School of Management del M.I.T. y ex empresario que invirtió en Bain, lo expresó de manera más clara: lo que realmente no se puede hacer es afirmar que todos los trabajos se deben a su buen juicio, dijo. Realmente no estás dirigiendo esas organizaciones. Lo estás financiando; estás ofreciendo tu juicio y tu consejo. Creo que solo puedes reclamar el crédito por los trabajos de la empresa que dirigías.

El mismo año que Romney invirtió en Staples, buscando una verdadera puesta en marcha, también firmó la transacción más grande, con diferencia, que Bain Capital había realizado hasta entonces. Y con este acuerdo de $ 200 millones, se metió de lleno en el escenario financiero de alto riesgo de la época: adquisiciones apalancadas o LBO. Mientras que un acuerdo de capital de riesgo apostaba por un nuevo negocio, perseguir una LBO significaba pedir prestado enormes sumas de dinero para comprar una empresa establecida, por lo general cargando al objetivo con grandes deudas. El objetivo era extraer valor que otros habían perdido, mejorar rápidamente la rentabilidad mediante la reducción de costos y, a menudo, trabajos, y luego vender.

Inicialmente, Romney pensó que invertir dinero en empresas jóvenes sería tan bueno como adquirir una empresa existente y tratar de mejorarla. Pero descubrió que existe un riesgo mucho mayor en una nueva empresa que en la adquisición de una empresa existente. Se sentía mucho más cómodo en un entorno en el que la cuestión no era si una idea saldría bien, sino si los números funcionaban. Se conocía a sí mismo, sabía que sus poderes iban menos a lo creativo que a lo analítico; en el fondo no era un emprendedor. Quizás eso fue lo que lo llevó a presionar el botón de pausa al principio con Bill Bain. Pero ahora se sentía listo para asumir riesgos financieros mucho mayores, principalmente haciendo apuestas apalancadas en compañías existentes, cuyo mercado era conocido y cuyos planes de negocios podía analizar y dominar.

Se estaban ganando miles de millones de dólares en el campo de las adquisiciones apalancadas en los rugientes años 80, y Romney estaba completamente en el juego, continuando aumentando su estrategia favorita. En la campaña electoral de 2011, Romney dijo que su trabajo me había llevado a involucrarme profundamente en ayudar a otras empresas, desde nuevas empresas hasta grandes empresas que atravesaban tiempos difíciles. A veces tuve éxito y pudimos ayudar a crear puestos de trabajo, otras veces no. Aprendí cómo Estados Unidos compite con otras empresas en otros países, qué funciona en el mundo real y qué no. Era un resumen vago de un tipo de negocio muy controvertido. En su autobiografía de 2004, Giro de vuelta, Romney lo expresó de manera más directa: nunca llevé a cabo una de nuestras inversiones; eso se dejó a la gerencia. Explicó que su estrategia era invertir en estas empresas de bajo rendimiento, utilizando el equivalente a una hipoteca para apalancar nuestra inversión. Luego, nos pondríamos manos a la obra para ayudar a la dirección a hacer que su negocio tuviera más éxito.

La frase de Romney, apalancamiento, proporciona la clave para comprender esta etapa más rentable de su carrera empresarial. Si bien pone relativamente poco dinero sobre la mesa, Bain podría llegar a un acuerdo utilizando principalmente deuda. Por lo general, eso significaba que la empresa que se iba a adquirir tenía que pedir prestadas sumas enormes. Pero no había ninguna garantía de que las empresas objetivo pudieran pagar sus deudas. En Bain, el objetivo era comprar negocios que estaban estancados como subsidiarias de grandes corporaciones y hacerlos crecer o sacudirlos para pulir su desempeño. Debido a que muchas de las empresas estaban en problemas, o al menos iban a estar muy endeudadas después de que Bain las comprara, sus bonos se considerarían de menor calidad o basura. Eso significaba que tendrían que pagar intereses más altos por los bonos, como un titular de una tarjeta de crédito atado que enfrenta una tasa más alta que una persona que paga sus compras más rápidamente. Los bonos basura de alto rendimiento atraían a los inversores dispuestos a asumir riesgos a cambio de grandes pagos. Pero también representaban una gran apuesta: si las empresas no generaban grandes beneficios o no podían vender sus acciones al público, algunas quedarían paralizadas por la deuda que las empresas compradoras les habían impuesto.

El dominio arcano de las adquisiciones corporativas y el financiamiento de bonos basura había entrado en la conciencia pública en ese momento, y no siempre de manera positiva. Ivan Boesky, un árbitro de Wall Street que a menudo compraba acciones de objetivos de adquisición, fue acusado de abuso de información privilegiada y apareció en la portada de Hora revista como Iván el Terrible. Poco después de que Romney comenzara a trabajar en acuerdos apalancados, una película llamada mundo financiero abrió. Presentó al asaltante corporativo ficticio Gordon Gekko, quien justificó su comportamiento al declarar: No soy un destructor de empresas. ¡Soy un libertador de ellos! … La codicia, a falta de una palabra mejor, es buena. La codicia tiene razón. La codicia funciona. La codicia aclara, atraviesa y captura la esencia del espíritu evolutivo.

Romney, por supuesto, nunca dijo que la codicia es buena, y no había nada de Gekko en sus costumbres o estilo. Pero se comprometió con la ética más amplia de los reyes de la LBO, quienes creían que mediante el uso agresivo del apalancamiento y la gestión calificada podrían rehacer rápidamente empresas de bajo rendimiento. Romney se describió a sí mismo como impulsado por un credo económico fundamental, que el capitalismo es una forma de destrucción creativa. Esta teoría, adoptada en la década de 1940 por el economista Joseph Schumpeter y luego promocionada por el ex presidente de la Junta de la Reserva Federal Alan Greenspan, sostiene que las empresas deben existir en un estado de revolución incesante. Una economía próspera cambia desde dentro, escribió Schumpeter en su libro histórico, Capitalismo, socialismo y democracia, incesantemente destruyendo el viejo, incesantemente creando uno nuevo. Pero, como reconocieron incluso los defensores de la teoría, tal destrucción podría llevar a la quiebra a empresas, alterar vidas y comunidades y plantear interrogantes sobre el papel de la sociedad en la atenuación de algunas de las consecuencias más duras.

Romney, por su parte, contrastó los beneficios capitalistas de la destrucción creativa con lo que sucedió en las economías controladas, en las que los empleos pueden estar protegidos pero la productividad y la competitividad flaquean. Mucho mejor, escribió Romney en su libro Sin disculpas que los gobiernos se aparten y permitan la destrucción creativa inherente a una economía libre. Reconoció que es indudablemente estresante: para los trabajadores, gerentes, propietarios, banqueros, proveedores, clientes y las comunidades que rodean a las empresas afectadas. Pero era necesario reconstruir una empresa y una economía moribundas. Era un punto de vista con el que se mantendría en los próximos años. De hecho, escribió un artículo de opinión en 2008 para Los New York Times oponerse a un rescate federal para los fabricantes de automóviles que titulaba el periódico, dejó que Detroit se declarara en quiebra. Su consejo no fue escuchado, y su predicción de que se puede despedir a la industria automotriz estadounidense si recibe un rescate no se ha hecho realidad.

Gracias a una adquisición y un cambio altamente apalancados pero exitosos de un fabricante de llantas, Accuride, Bain Capital se convirtió en una propiedad de moda. Se invirtió tanto dinero en el segundo fondo de inversión de Romney que la empresa tuvo que rechazar a los inversores. Romney se propuso recaudar $ 80 millones y recibió ofertas por un total de $ 150 millones. Los socios acordaron 105 millones de dólares, la mitad de ellos de clientes adinerados de un banco de Nueva York. Durante un descanso en una sesión de fotos para un folleto para atraer inversores, los socios de Bain posaron en broma para una foto que los mostraba llenos de dinero en efectivo. Agarraron billetes de $ 10 y $ 20, se los metieron en los bolsillos e incluso los apretaron con sus dientes sonrientes. Romney metió un billete entre su corbata a rayas y su chaqueta de traje abotonada. Ahora todo era diferente.

Valle de los Reyes LBO

Era hora de otro road show, pero los días de solicitar prospectos por el escaso dinero en efectivo en lugares oscuros casi habían terminado. Esta vez Romney y sus socios se dirigieron a Beverly Hills, California. Al llegar a la intersección de Rodeo Drive y Wilshire Boulevard, se dirigieron a la oficina de Michael Milken, el astuto y controvertido rey de los bonos basura, en su empresa, Drexel Burnham Lambert. Romney sabía que Milken podía encontrar compradores para los bonos de alto riesgo y alto rendimiento que eran cruciales para el éxito de muchas operaciones de compra apalancada. En el momento de la visita de Romney, era ampliamente conocido que Drexel y Milken estaban siendo investigados por la Comisión de Bolsa y Valores. Pero Drexel seguía siendo el gran actor en el negocio de los bonos basura y Romney necesitaba la financiación.

Romney había venido a Drexel para obtener financiamiento para la compra de $ 300 millones de dos cadenas de tiendas departamentales de Texas, Bealls y Palais Royal, para formar Specialty Retailers, Inc. El 7 de septiembre de 1988, dos meses después de que Bain contratara a Drexel para emitir bonos basura para financiar el trato, la SEC presentó una denuncia contra Drexel y Milken por uso de información privilegiada. Romney tuvo que decidir si cerrar un trato con una empresa atrapada en un creciente enfrentamiento con los reguladores. El viejo Romney bien podría haber retrocedido; Mitt, envalentonado y asertivo, decidió seguir adelante.

El acuerdo de Romney con Drexel resultó bien tanto para él como para Bain Capital, que invirtió $ 10 millones en el minorista y financió la mayor parte del resto del acuerdo de $ 300 millones con bonos basura. La empresa recién constituida, más tarde conocida como Stage Stores, se reorientó en 1989 en sus raíces de pequeñas ciudades y tiendas departamentales. Siete años después, en octubre de 1996, la empresa vendió con éxito acciones al público a 16 dólares la acción. Para el año siguiente, las acciones habían subido a un máximo de casi 53 dólares, y Bain Capital y varios de sus funcionarios y directores vendieron una gran parte de sus participaciones. Bain obtuvo una ganancia de $ 175 millones en 1997. Fue una de las adquisiciones apalancadas más rentables de la época.

Romney vendió en el momento justo. Las acciones cayeron en valor el año siguiente en medio de la caída de las ventas en las tiendas. La empresa de tiendas departamentales se acogió al Capítulo 11 de la protección por bancarrota en 2000, luchando con una deuda de 600 millones de dólares, y al año siguiente surgió una empresa reorganizada. Así terminó la historia de un acuerdo que Romney probablemente no citaría en la campaña: la compra altamente apalancada, financiada con bonos basura de una empresa que se hizo famosa por sus prácticas financieras, de una empresa de grandes almacenes que posteriormente se había marchado. en quiebra. Pero en el balance de Bain y en el de Romney, fue una gran victoria.

No todos los acuerdos funcionaron tan bien para Romney y sus inversores. Bain invirtió 4 millones de dólares en una empresa llamada Handbag Holdings, que vendía carteras y otros accesorios. Cuando un cliente importante dejó de comprar, la empresa fracasó y se perdieron 200 puestos de trabajo. Bain invirtió 2,1 millones de dólares en una empresa de accesorios para el baño llamada PPM y perdió casi todo. Una inversión en una empresa llamada Mothercare Stores tampoco dio resultado; la empresa había eliminado cien puestos de trabajo cuando Bain la abandonó. Robert White, socio de Bain, dijo que Bain perdió su millón de dólares y culpó a un entorno minorista difícil.

En algunos casos, la estrategia alternativa de Bain Capital de comprar empresas también terminó en problemas. En 1993, Bain compró GST Steel, un fabricante de alambrón de acero, y luego duplicó con creces su inversión de 24 millones de dólares. La empresa se endeudó mucho para modernizar las plantas en Kansas City y Carolina del Norte, y para pagar dividendos a Bain. Pero la competencia extranjera aumentó y los precios del acero cayeron. GST Steel se declaró en quiebra y cerró su planta de Kansas City, que perdió dinero, y dejó sin trabajo a unos 750 empleados. Los trabajadores sindicalizados culparon a Bain, entonces y ahora, de arruinar la empresa, cambiar sus vidas y devastar la comunidad.

Luego, en 1994, Bain invirtió $ 27 millones como parte de un acuerdo con otras empresas para adquirir Dade International, una empresa de equipos de diagnóstico médico, de su empresa matriz, Baxter International. Bain finalmente ganó casi 10 veces su dinero, recuperando $ 230 millones. Pero Dade terminó despidiendo a más de 1.600 personas y se declaró en bancarrota en 2002, en medio de una deuda aplastante y tasas de interés en aumento. La empresa, con Bain a cargo, se había endeudado mucho para realizar adquisiciones, acumulando una deuda de 1.600 millones de dólares en 2000. La empresa recortó los beneficios para algunos trabajadores de las empresas adquiridas y despidió a otros. Cuando se fusionó con Behring Diagnostics, una empresa alemana, Dade cerró tres plantas estadounidenses. Al mismo tiempo, Dade pagó 421 millones de dólares a los inversores y socios inversores de Bain Capital.

La cantidad de dinero que ahora se ganaba en Bain Capital se estaba disparando, y gran parte provenía de un puñado de acuerdos gigantes. Durante los 15 años de Romney allí, la empresa invirtió alrededor de $ 260 millones en sus 10 principales acuerdos y cosechó un retorno de casi $ 3 mil millones. Eso fue aproximadamente las tres cuartas partes de sus ganancias generales en aproximadamente 100 transacciones durante el mandato de Romney. En una de sus explicaciones más específicas de cómo hizo su fortuna, en su autobiografía, Giro de vuelta, Romney escribió que la mayoría de las empresas en las que invirtió eran de las que nadie había oído hablar: los servicios de crédito de TRW, las Páginas Amarillas de Italia. Esos no fueron dos acuerdos cualquiera. Fueron dos de los más lucrativos de la carrera de Romney, y la suerte jugó un papel importante en ambos. Apenas siete semanas después de comprar TRW, Romney y sus socios cambiaron la empresa. La inversión de $ 100 millones de Bain arrojó al menos $ 300 millones. El segundo acuerdo citado por Romney tomó más tiempo, pero involucró aún más buena sincronización y suerte. Comenzó con un reconocido inversor italiano llamado Phil Cuneo, que tuvo la idea de comprar la versión italiana de las Páginas Amarillas. Parecía una inversión sólida en una empresa con un modelo de negocio serio y estable. Pero pocos meses después de cerrar el trato, Cuneo y sus asociados de Bain se dieron cuenta de que habían adquirido una empresa que podría beneficiarse del creciente interés en las empresas de las punto com; la compañía Yellow Pages era propietaria de un directorio basado en la web que tenía el potencial de ser la versión italiana de America Online o Yahoo. En poco menos de tres años, en septiembre de 2000, los socios vendieron la inversión, obteniendo una ganancia inesperada que superó con creces las expectativas iniciales de cualquiera. La inversión de $ 51,3 millones de Bain en las páginas amarillas italianas arrojó al menos $ 1,170 millones, según un asociado de Romney familiarizado con el acuerdo. No hay documentación pública de cómo se distribuyeron las ganancias, pero en ese momento al menos el 20 por ciento de la rentabilidad habría ido a parar a Bain Capital. De eso, el pago típico de Romney era del 5 al 10 por ciento. Eso significa que este acuerdo oscuro le habría dado una ganancia de $ 11 millones a $ 22 millones. Si Romney hubiera hecho una inversión lateral en el acuerdo, como era habitual entre los socios de Bain, habría obtenido ganancias aún mayores. Un asociado de Romney dijo que la ganancia total de Romney podría haber sido de hasta $ 40 millones. (Un portavoz de Romney no respondió a las preguntas sobre el acuerdo).

Fueron esos tipos de acuerdos los que permitieron a Bain Capital reportar los mayores retornos en el negocio en la década de 1990. El propio patrimonio neto de Romney aumentaría a al menos 250 millones de dólares, y tal vez mucho más, un tesoro que le permitiría pagar una gran parte de la factura de su campaña presidencial de 2008. Cuando se le preguntó acerca de un informe de que su riqueza en un momento llegó a mil millones de dólares, Romney dijo: No voy a entrar en mi patrimonio neto. Sin estimaciones de ningún tipo.

Durante 15 años, Romney había estado en el negocio de la destrucción creativa y la creación de riqueza. Pero, ¿qué pasa con sus afirmaciones de creación de empleo? Aunque Bain Capital seguramente ayudó a expandir algunas empresas que habían creado puestos de trabajo, los despidos y cierres de otras empresas llevarían a los opositores políticos de Romney a decir que había amasado una fortuna en parte dejando a la gente sin trabajo. Los lucrativos negocios que hicieron rico a Romney podrían tener un costo. Maximizar el rendimiento financiero para los inversores podría significar recortar puestos de trabajo, cerrar plantas y trasladar la producción al extranjero. También podría significar enfrentarse a los trabajadores sindicales, formar parte del directorio de una empresa que no cumplía con las leyes federales y cargar con deudas a empresas que ya están en apuros.

Según Ross Gittell, profesor de la Escuela de Negocios y Economía Whittemore de la Universidad de New Hampshire, existe una diferencia entre las empresas dirigidas por empresas compradoras y las que están arraigadas en sus comunidades. Cuando se trata de firmas de adquisiciones, dijo, el objetivo es: Hacer dinero para los inversores. No se trata de maximizar los puestos de trabajo. Romney, de hecho, tenía el deber fiduciario para con los inversores de ganar la mayor cantidad de dinero posible. A veces todo salía a la perfección; un cambio en la estrategia podría conducir a ahorros de costos y mayores ganancias, y Bain cobraba. A veces se perdían puestos de trabajo y Bain cobraba o perdía parte o la totalidad de su inversión. Al final, los ganadores de Romney superaron a sus perdedores en el balance de Bain. Marc Wolpow, un ex socio de Bain que trabajó con Romney en muchos acuerdos, dijo que la discusión en las empresas de adquisiciones generalmente no se centra en si se crearán empleos. Es lo contrario: qué trabajos podemos eliminar, dijo Wolpow. Porque tenías que documentar cómo ibas a crear valor. Eliminar la redundancia, o la eliminación de personas, es una forma muy válida. Las empresas morirán si no haces eso. Creo que la forma en que Mitt debería explicarlo es que si no hubiéramos comprado estos negocios e imponiéndoles eficiencias, el mercado lo habría hecho con consecuencias desastrosas.