Cómo dos psicólogos pioneros pusieron patas arriba el mundo de la ciencia de la decisión

Amos Tversky y Daniel Kahneman brindan por su asociación en la década de 1970.Cortesía de Barbara Tversky.

En 2003, publiqué un libro llamado Moneyball , sobre la búsqueda de Oakland Athletics para encontrar nuevas y mejores formas de valorar a los jugadores de béisbol y evaluar las estrategias de béisbol.

El equipo tenía menos dinero para gastar en jugadores que otros equipos, por lo que su dirección, por necesidad, se propuso repensar el juego. Tanto en datos de béisbol nuevos como antiguos, y en el trabajo de personas ajenas al juego que habían analizado esos datos, la oficina central de Oakland descubrió lo que equivalía a nuevos conocimientos de béisbol. Ese conocimiento les permitió dar vueltas en torno a la gestión de otros equipos de béisbol. Encontraron valor en los jugadores que habían sido descartados o pasados ​​por alto, y una locura en gran parte de lo que pasaba por sabiduría del béisbol. Cuando apareció el libro, algunos expertos en béisbol —gestión arraigada, cazatalentos, periodistas— estaban molestos y desdeñosos, pero muchos lectores encontraron la historia tan interesante como yo. Mucha gente vio en el enfoque de Oakland para construir un equipo de béisbol una lección más general: si los empleados altamente remunerados y sometidos a escrutinio público de una empresa que había existido desde la década de 1860 pudieran ser malinterpretados por su mercado, ¿quién no? Si el mercado de jugadores de béisbol fuera ineficiente, ¿qué mercado no podría serlo? Si un nuevo enfoque analítico había conducido al descubrimiento de nuevos conocimientos en el béisbol, ¿había alguna esfera de la actividad humana en la que no pudiera hacer lo mismo?

En la última década, mucha gente ha tomado a los Oakland A como su modelo a seguir y se ha propuesto utilizar mejores datos y un mejor análisis de esos datos para encontrar ineficiencias del mercado. Leí artículos sobre Moneyball para educacion, Moneyball para Movie Studios, Moneyball para Medicare, Moneyball para golf, Moneyball para la agricultura, Moneyball para la publicación de libros, Moneyball para campañas presidenciales, Moneyball para el gobierno, Moneyball para banqueros, etc. Pero el entusiasmo por reemplazar la experiencia de la vieja escuela con el análisis de datos de la nueva escuela fue a menudo superficial. Cuando el enfoque basado en datos para la toma de decisiones de alto riesgo no condujo a un éxito inmediato y, ocasionalmente, incluso cuando lo hizo, estaba abierto a ataques de una manera que no lo era el antiguo enfoque para la toma de decisiones. En 2004, después de imitar el enfoque de Oakland en la toma de decisiones de béisbol, los Medias Rojas de Boston ganaron su primera Serie Mundial en casi un siglo. Utilizando los mismos métodos, lo volvieron a ganar en 2007 y 2013. Pero en 2016, después de tres temporadas decepcionantes, anunciaron que se alejaban del enfoque basado en datos y volvían a confiar en el juicio de los expertos en béisbol. (Quizás hemos confiado demasiado en los números, dijo el propietario John Henry).

El escritor Nate Silver durante varios años disfrutó de un éxito impresionante al predecir los resultados de las elecciones presidenciales de EE. UU. Los New York Times , utilizando un enfoque de la estadística que aprendió escribiendo sobre béisbol. Por primera vez en la memoria, un periódico parecía tener ventaja al convocar elecciones. Pero luego Silver dejó el Veces y no pudo predecir el ascenso de Donald Trump, y su enfoque basado en datos para predecir elecciones fue cuestionado. . . por ¡Los New York Times!

Estoy seguro de que algunas de las críticas a las personas que afirman estar usando datos para encontrar conocimiento y explotar las ineficiencias en sus industrias tienen algo de verdad. Pero sea lo que sea en la psique humana que los Atléticos de Oakland explotan con fines de lucro, esta hambre de un experto que sabe las cosas con certeza, incluso cuando la certeza no es posible, tiene talento para andar por ahí. Es como un monstruo de película que está destinado a ser asesinado, pero de alguna manera siempre está vivo para el acto final.

Y así, una vez que el polvo se posó sobre las respuestas a mi libro, una de ellas permaneció más viva y relevante que las otras: una revisión de un par de académicos Luego, ambos en la Universidad de Chicago: un economista llamado Richard Thaler y un profesor de derecho llamado Cass Sunstein. La pieza de Thaler y Sunstein, que apareció el 31 de agosto de 2003, en La nueva república , logró ser a la vez generoso y condenatorio. Los revisores estuvieron de acuerdo en que era interesante que cualquier mercado de atletas profesionales pudiera estar tan jodido que un equipo pobre como los Atléticos de Oakland podría vencer a la mayoría de los equipos ricos simplemente explotando las ineficiencias. Pero, continuaron diciendo, el autor de Moneyball no pareció darse cuenta de la razón más profunda de las ineficiencias en el mercado de los jugadores de béisbol: surgían directamente del funcionamiento interno de la mente humana. Las formas en que un experto en béisbol podría juzgar mal a los jugadores de béisbol (las formas en que los juicios de cualquier experto podrían ser deformados por la propia mente del experto) habían sido descritas, años atrás, por un par de psicólogos israelíes, Daniel Kahneman y Amos Tversky. Mi libro no era original. Era simplemente una ilustración de ideas que habían estado flotando durante décadas y que aún no había sido plenamente apreciado, entre otros, por mí.

Eso fue un eufemismo. Hasta ese momento, no creo haber oído hablar de Kahneman ni de Tversky, aunque uno de ellos se las había arreglado para ganar un premio Nobel de economía.

¿Cómo llegó este par de psicólogos israelíes a tener tanto que decir sobre estos asuntos de la mente humana que más o menos anticiparon un libro sobre béisbol estadounidense escrito décadas en el futuro? ¿Qué hizo que dos tipos en el Medio Oriente se sentaran y averiguaran qué estaba haciendo la mente cuando trataba de juzgar a un jugador de béisbol, una inversión o un candidato presidencial? ¿Y cómo diablos un psicólogo gana un premio Nobel de economía?

Tversky en 1970.

La docena de estudiantes graduados del seminario de Danny Kahneman en la Universidad Hebrea de Jerusalén se sorprendieron cuando, en la primavera de 1969, apareció Amos Tversky. Danny nunca tuvo invitados: el seminario, llamado Aplicaciones de la psicología, fue su espectáculo. Los intereses de Amos estaban tan alejados de los problemas del mundo real en Aplicaciones de la Psicología como podría estarlo un psicólogo.

El propio Amos parecía lo más alejado posible de Danny. Danny había pasado años de su infancia escondido en graneros y gallineros en Francia, de los nazis que lo perseguían. Amos nació y se crió en una sociedad que intentaba asegurarse de que ningún niño judío volviera a tener que esconderse de quienes deseaban matarlo. Israel lo había convertido en un guerrero. Un espartano. Danny estaba profunda y dolorosamente inseguro de sí mismo. Su emoción definitoria es la duda, dijo uno de sus estudiantes. Y es muy útil. Porque lo hace ir más y más profundo y más profundo. Amos era el ser humano más seguro de sí mismo que se conocía.

Las personas que mejor conocían a Amos y Danny no podían imaginar que se llevaran bien. Era la percepción de los estudiantes de posgrado que tenían algún tipo de rivalidad, dijo uno de los estudiantes en el seminario de Aplicaciones de la Psicología. Claramente, eran las estrellas del departamento que de alguna manera u otra no se habían sincronizado. Y, sin embargo, por alguna razón, Danny había invitado a Amos a asistir a su seminario para hablar sobre lo que quisiera hablar. Y, por alguna razón, Amos había aceptado.

Danny estaba un poco sorprendido de que Amos no hablara de su propio trabajo, pero el trabajo de Amos era tan abstracto y teórico que probablemente decidió que no tenía lugar en el seminario. Aquellos que se detuvieron a pensar en ello encontraron extraño que el trabajo de Amos traicionara tan poco interés en el mundo real, cuando Amos estaba tan íntima e interminablemente comprometido con ese mundo, y cómo, a la inversa, el trabajo de Danny estaba consumido por problemas del mundo real, incluso mientras mantenía a otras personas a distancia.

Amos era ahora a lo que la gente se refería, un poco confusamente, como psicólogo matemático. Los psicólogos no matemáticos, como Danny, consideraban tranquilamente gran parte de la psicología matemática como una serie de ejercicios inútiles realizados por personas que utilizaban su capacidad para hacer matemáticas como camuflaje de lo poco que tenían que decir sobre el interés psicológico. Los psicólogos matemáticos, por su parte, tendían a ver a los psicólogos no matemáticos simplemente como demasiado estúpidos para comprender la importancia de lo que decían. Amos estaba entonces trabajando con un equipo de académicos estadounidenses con talento matemático en lo que se convertiría en un libro de texto de tres volúmenes, lleno de melaza y lleno de axiomas llamado Fundamentos de la medición —Más de mil páginas de argumentos y pruebas de cómo medir cosas. Por un lado, fue una demostración tremendamente impresionante de pensamiento puro; por el otro, toda la empresa tenía una cualidad de tala de árboles en el bosque. ¿Qué importancia podía tener el sonido que hacía si nadie podía oírlo?

Después del seminario, Amos y Danny tuvieron algunos almuerzos juntos, pero luego se dirigieron en direcciones separadas. Ese verano, Amos se fue a los Estados Unidos y Danny a Inglaterra para continuar su estudio de la atención humana. Tenía todas estas ideas sobre la posible utilidad de este nuevo interés suyo. En la guerra de tanques, por ejemplo. Danny ahora estaba llevando a la gente a su laboratorio de investigación y colocando un flujo de dígitos en su oído izquierdo y otro flujo de dígitos en su oído derecho, para probar qué tan rápido podían cambiar su atención de un oído a otro, y también qué tan bien bloquearon sus mentes a los sonidos que debían ignorar. En la guerra de tanques, como en un tiroteo occidental, la velocidad a la que uno puede decidir un objetivo y actuar sobre esa decisión marca la diferencia entre la vida y la muerte, dijo Danny más tarde. Podría usar su prueba para identificar qué comandantes de tanques podrían orientar mejor sus sentidos a alta velocidad, quién de ellos podría detectar más rápidamente la relevancia de una señal y enfocar su atención en ella, antes de que volara en pedazos.

Personalidades duales

Para el otoño de 1969, Amos y Danny habían regresado a la Universidad Hebrea. Durante sus horas de vigilia conjunta, por lo general se los podía encontrar juntos. Danny era una persona mañanera, por lo que cualquiera que lo quisiera a solas podía encontrarlo antes del almuerzo. Cualquiera que quisiera pasar tiempo con Amos podía conseguirlo a altas horas de la noche. En el transcurso del tiempo, podrían vislumbrarse desapareciendo detrás de la puerta cerrada de una sala de seminarios que habían requisado. Desde el otro lado de la puerta a veces se les podía escuchar gritándose, pero el sonido más frecuente que surgía era la risa. De lo que sea que estuvieran hablando, la gente dedujo, debe ser extremadamente divertido. Y, sin embargo, lo que sea de lo que estaban hablando también se sentía intensamente privado: otras personas claramente no fueron invitadas a su conversación. Si pone su oído en la puerta, podría darse cuenta de que la conversación estaba ocurriendo tanto en hebreo como en inglés. Iban y venían; Amos, especialmente, siempre volvía al hebreo cuando se emocionaba.

Los estudiantes que alguna vez se preguntaron por qué las dos estrellas más brillantes de la Universidad Hebrea se mantenían a distancia, ahora se preguntaban cómo dos personalidades tan radicalmente diferentes podían encontrar puntos en común, y mucho menos convertirse en almas gemelas. Era muy Es difícil imaginar cómo funcionaba esta química, dijo Ditsa Kaffrey, una estudiante de posgrado en psicología que estudió con ambos.

Danny siempre estuvo seguro de que estaba equivocado. Amos siempre estuvo seguro de que tenía razón. Amos era el alma de todas las fiestas; Danny no fue a las fiestas. Amos era relajado e informal; incluso cuando Danny hizo un intento por la informalidad, se sintió como si hubiera descendido de algún lugar formal. Con Amos, siempre seguías donde lo dejaste, sin importar cuánto tiempo hubiera pasado desde la última vez que lo viste. Con Danny siempre hubo la sensación de que estabas comenzando de nuevo, incluso si hubieras estado con él ayer. Amos era sordo a los tonos, pero sin embargo cantaba canciones populares hebreas con gran entusiasmo. Danny era el tipo de persona que podría estar en posesión de una hermosa voz para cantar que nunca descubriría. Amos era una bola de demolición de un solo hombre para argumentos ilógicos; cuando Danny escuchó un argumento ilógico, preguntó: ¿De qué podría ser eso cierto? Danny era pesimista. Amos no era simplemente un optimista; Amós querido él mismo era optimista, porque había decidido que el pesimismo era estúpido. Cuando eres pesimista y pasa lo malo lo vives dos veces , Le gustaba decir a Amos. Una vez cuando te preocupas por eso, y la segunda vez cuando sucede. Eran personas muy diferentes, dijo un compañero profesor de la Universidad Hebrea. Danny siempre estaba ansioso por complacer. Estaba irritable y de mal genio, pero quería complacer. Amos no podía entender por qué alguien estaría ansioso por complacer. Comprendió la cortesía, pero ansioso por complacer, ¿por qué? Danny se tomó todo muy en serio; Amos convirtió gran parte de la vida en una broma. Cuando la Universidad Hebrea puso a Amos en su comité para evaluar todos los Ph.D. candidatos, estaba consternado por lo que pasaba por una disertación en humanidades. En lugar de plantear una objeción formal, simplemente dijo: Si esta disertación es lo suficientemente buena para su campo, es lo suficientemente buena para mí. ¡Siempre que el estudiante pueda dividir fracciones!

Más allá de eso, Amos era la mente más aterradora que la mayoría de la gente había encontrado. La gente tenía miedo de discutir ideas frente a él, dijo un amigo, porque temían que él pusiera el dedo en la falla que solo habían percibido vagamente. Una de las estudiantes de posgrado de Amos, Ruma Falk, dijo que tenía tanto miedo de lo que Amos pensaría de ella conduciendo que cuando lo llevó a casa, en su coche, ella insistió en que condujera. Y ahora aquí estaba pasando todo su tiempo con Danny, cuya susceptibilidad a las críticas era tan extrema que un solo comentario de un estudiante equivocado lo envió por un largo y oscuro túnel de dudas sobre sí mismo. Era como si hubieras dejado caer un ratón blanco en una jaula con una pitón y volvieras más tarde y encontraras al ratón hablando y a la pitón acurrucada en un rincón, absorta.

Kahneman (izquierda) recibe el Premio Nobel de Ciencias Económicas, 2002.

Pero había otra historia que contar, sobre lo mucho que Danny y Amos tenían en común. Ambos eran nietos de rabinos de Europa del Este, para empezar. Ambos estaban explícitamente interesados ​​en cómo funcionaban las personas cuando estaban en un estado normal sin emociones. Ambos querían hacer ciencia. Ambos querían buscar verdades simples y poderosas. Por complicado que pudiera haber sido Danny, todavía deseaba hacer la psicología de las preguntas individuales, y por más complicado que pudiera parecer el trabajo de Amos, su instinto era cortar a través de un sinfín de gilipolleces hasta el meollo de cualquier asunto. Ambos hombres fueron bendecidos con mentes sorprendentemente fértiles. Y ambos eran judíos, en Israel, que no creían en Dios. Y, sin embargo, todo lo que todos vieron fueron sus diferencias.

La manifestación física más sucinta de la profunda diferencia entre los dos hombres fue el estado de sus cargos. La oficina de Danny era un desastre, recordó Daniela Gordon, quien se había convertido en la asistente de enseñanza de Danny. Fragmentos en los que había garabateado una oración o dos. Papel por todas partes. Libros por todas partes. Libros abiertos a lugares donde había dejado de leer. Una vez encontré la tesis de mi maestría abierta en la página 13; creo que ahí es donde se detuvo. Y luego caminabas por el pasillo tres o cuatro habitaciones, y llegabas a la oficina de Amos. . . y no hay nada en él. Un lápiz sobre un escritorio. En la oficina de Danny no se podía encontrar nada porque era un desastre. En la oficina de Amos no se pudo encontrar nada porque no había nada allí. A su alrededor, la gente miraba y se preguntaba: ¿Por qué se llevaban tan bien? Danny era una persona de alto mantenimiento, dijo un colega. Amos fue el último en aguantar a una persona que requería mucho mantenimiento. Y, sin embargo, estaba dispuesto a seguir adelante. Lo cual fue asombroso.

Danny y Amos no hablaron mucho sobre lo que hacían cuando estaban solos, lo que hizo que todos los demás sintieran más curiosidad por saber qué era. Al principio estaban dando vueltas a la propuesta de Danny: que la gente no depende de la probabilidad o las estadísticas. Cualquier cosa que hicieran los seres humanos cuando se les presentaba un problema que tenía una respuesta estadísticamente correcta, no eran estadísticas. Pero como vendiste que a una audiencia de científicos sociales profesionales que estaban más o menos cegados por la teoría? ¿Y cómo lo probaste? Decidieron, en esencia, inventar una prueba estadística inusual, dársela a los científicos y ver cómo se desempeñaban. Su caso se construiría a partir de evidencia que consistía completamente en respuestas a preguntas que habían hecho a alguna audiencia, en este caso, una audiencia de personas capacitadas en estadística y teoría de la probabilidad. Danny soñó la mayoría de las preguntas, como:

El coeficiente intelectual medio de la población de estudiantes de octavo grado en una ciudad se sabe que es 100. Ha seleccionado una muestra aleatoria de 50 niños para un estudio de rendimiento educativo. El primer niño examinado tiene un coeficiente intelectual. de 150. ¿Qué esperas que el coeficiente intelectual medio? ser para toda la muestra? (Esta prueba estaba destinada a explorar cómo la nueva información afecta la toma de decisiones).

A finales del verano de 1969, Amos llevó las preguntas de Danny a la reunión anual de la Asociación Estadounidense de Psicología, en Washington, D.C., y luego a una conferencia de psicólogos matemáticos. Allí dio las pruebas a muchas personas cuyas carreras requerían fluidez en estadística. Dos de los examinados habían escrito libros de texto de estadística. Amos luego recogió las pruebas completadas y voló a casa con ellos a Jerusalén.

SU RELACIÓN FUE MÁS INTENSA QUE UN MATRIMONIO, DICE LA ESPOSA DE TVERSKY.

Allí, él y Danny se sentaron a escribir juntos por primera vez. Sus oficinas eran pequeñas, por lo que trabajaban en una pequeña sala de seminarios. Amos no sabía mecanografiar, y Danny no tenía muchas ganas de hacerlo, así que se sentaron con los blocs de notas. Repasaron cada oración una y otra vez y escribieron, como máximo, uno o dos párrafos cada día. Tuve esta sensación de realización: Ah, esto no va a ser lo habitual, esto va a ser otra cosa, dijo Danny. Porque lo fue gracioso .

Cuando Danny miró hacia atrás en ese momento, lo que recordó principalmente fue la risa, lo que la gente de afuera escuchó emanando de la sala de seminarios. Tengo la imagen de balancearme precariamente sobre las patas traseras de una silla y reír tan fuerte que casi me caigo hacia atrás. La risa puede haber sonado un poco más fuerte cuando la broma provenía de Amos, pero eso era solo porque Amos tenía la costumbre de reírse de sus propias bromas. (Era tan divertido que estaba bien que se riera de sus propios chistes). En la compañía de Amos, Danny también se sentía raro, y nunca antes se había sentido así. En la compañía de Danny, Amos también se convirtió en una persona diferente: acrítica. O, al menos, no criticaba lo que viniera de Danny. Ni siquiera se burló en broma. Permitió que Danny se sintiera, de una manera que no había sentido antes, confiado. Quizás por primera vez en su vida Danny estaba jugando a la ofensiva. Amos no escribió a la defensiva, dijo. Había algo liberador en la arrogancia: era extremadamente gratificante sentirse como Amos, más inteligente que casi todos. El papel terminado goteaba con la seguridad en sí mismo de Amos, comenzando con el título que le había puesto: Creencia en la ley de los números pequeños. Y, sin embargo, la colaboración fue tan completa que ninguno de los dos se sintió cómodo con el mérito de ser el autor principal; para decidir qué nombre aparecería primero, lanzaron una moneda. Amos ganó.

Cuando escribieron sus primeros artículos, Danny y Amos no tenían en mente a ningún público en particular. Sus lectores serían el puñado de académicos que se suscribieron a las revistas especializadas en psicología en las que publicaban. En 1972, habían pasado la mayor parte de los tres años descubriendo las formas en que la gente juzgaba y predecía, pero los ejemplos que habían utilizado para ilustrar sus ideas se habían extraído directamente de la psicología o de las extrañas pruebas de apariencia artificial que utilizaron había dado a estudiantes de secundaria y universitarios. Sin embargo, estaban seguros de que sus conocimientos se aplicaban a cualquier lugar del mundo donde la gente estuviera juzgando probabilidades y tomando decisiones. Sintieron que necesitaban encontrar una audiencia más amplia. La siguiente fase del proyecto se dedicará principalmente a la extensión y aplicación de este trabajo a otras actividades profesionales de alto nivel, por ejemplo, planificación económica, pronóstico tecnológico, toma de decisiones políticas, diagnóstico médico y evaluación de evidencia legal, escribieron. en una propuesta de investigación. Esperaban, escribieron, que las decisiones tomadas por expertos en estos campos pudieran mejorarse significativamente al hacer que estos expertos fueran conscientes de sus propios sesgos y mediante el desarrollo de métodos para reducir y contrarrestar las fuentes de sesgo en el juicio. Querían convertir el mundo real en un laboratorio. Ya no eran solo los estudiantes quienes serían sus ratas de laboratorio, sino también médicos, jueces y políticos. La pregunta era: ¿Cómo hacerlo?

En 1972, Irv Biederman, entonces profesor asociado visitante de psicología en la Universidad de Stanford, escuchó a Danny dar una charla sobre heurística y prejuicios en el campus de Stanford. Recuerdo que llegué a casa después de la charla y le dije a mi esposa: 'Esto va a ganar un premio Nobel de economía', recordó Biederman. Estaba absolutamente convencido. Esta era una teoría psicológica sobre el hombre económico. Pensé, ¿qué podría ser mejor? Aquí Es por eso que obtienes todas estas irracionalidades y errores. Vienen del funcionamiento interno de la mente humana.

No pudieron evitar sentir un creciente interés en su trabajo. Ese fue el año en el que quedó muy claro que estábamos en algo, recordó Danny. La gente empezó a tratarnos con respeto. Pero para el otoño de 1973, Danny tenía bastante claro que otras personas nunca comprenderían completamente su relación con Amos. El año académico anterior, habían impartido un seminario juntos en la Universidad Hebrea. Desde el punto de vista de Danny, había sido un desastre. La calidez que sentía cuando estaba a solas con Amos se desvanecía cada vez que Amos estaba en presencia de una audiencia. Cuando estábamos con otras personas, éramos de dos maneras, dijo Danny. O terminamos las oraciones del otro y nos contamos los chistes del otro. O estábamos compitiendo. Nadie nos vio trabajar juntos. Nadie sabe cómo éramos. Lo que eran, en todos los sentidos, excepto sexualmente, eran amantes. Se conectaron entre sí más profundamente de lo que se habían conectado con cualquier otra persona. Sus esposas lo notaron. Su relación fue más intensa que un matrimonio, dijo la esposa de Tversky, Barbara. Creo que ambos estaban activados intelectualmente más que nunca antes. Era como si ambos lo estuvieran esperando. Danny sintió que su esposa sentía algunos celos; De hecho, Amos elogió a Barbara, a sus espaldas, por lidiar con tanta gracia con la intrusión en su matrimonio. Solo para estar con él, dijo Danny. En realidad, nunca me sentí así con nadie más. Estás enamorado y esas cosas. Pero yo estaba arrebatado . Y así fue. Fue realmente extraordinario.

Y, sin embargo, fue Amos quien trabajó más duro para encontrar formas de mantenerlos juntos. Yo era el que se contenía, dijo Danny. Mantuve mi distancia porque tenía miedo de lo que me pasaría sin él.

Un tanque israelí durante la Guerra de Yom Kippur de 1973.

La psicología de la guerra

Eran las cuatro de la mañana, hora de California, del 6 de octubre de 1973, cuando los ejércitos de Egipto y Siria lanzaron su ataque contra Israel. Habían tomado a los israelíes por sorpresa en Yom Kipur. A lo largo del Canal de Suez, la guarnición israelí de 500 hombres fue abrumada por unas 100.000 tropas egipcias. Desde los Altos del Golán, 177 tripulaciones de tanques israelíes contemplaron una fuerza atacante de 2.000 tanques sirios. Amos y Danny, todavía en Estados Unidos tratando de convertirse en analistas de decisiones, corrieron al aeropuerto y consiguieron el primer vuelo posible a París, donde la hermana de Danny trabajaba en la embajada israelí. Entrar en Israel durante una guerra no fue fácil. Cada avión entrante de El Al estaba abarrotado de pilotos de combate y comandantes de unidades de combate que llegaban para reemplazar a los hombres muertos en los primeros días de la invasión. Eso es exactamente lo que hiciste si fueras un israelí capaz de luchar en 1973: corriste hacia la guerra. Sabiendo esto, el presidente egipcio Anwar Sadat había prometido derribar cualquier avión comercial que intentara aterrizar en Israel. Mientras esperaban en París a que la hermana de Danny hablara con alguien para que los dejara subir a un vuelo, Danny y Amos compraron botas de combate. Estaban hechos de lona, ​​más livianos que las botas de cuero emitidas por el ejército israelí.

Cuando estalló la guerra, Barbara Tversky se dirigía a una sala de emergencias en Jerusalén con su hijo mayor. Había ganado un concurso con su hermano para ver quién podía meterse un pepino más en la nariz. Mientras se dirigían a casa, la gente rodeó su automóvil y le gritó a Barbara por estar en la carretera. El país estaba en un estado de pánico: los aviones de combate gritaban bajo sobre Jerusalén para indicar a todas las reservas que regresaran a sus unidades. Cerró la Universidad Hebrea. Los camiones del ejército retumbaron toda la noche por el barrio normalmente tranquilo de los Tversky. La ciudad estaba negra. Las farolas permanecieron apagadas; cualquiera que tuviera un coche le tapaba con cinta las luces de freno. Las estrellas no podrían haber sido más espectaculares, o las noticias más preocupantes, porque, por primera vez, Barbara sintió que el gobierno israelí estaba ocultando la verdad. Esta guerra era diferente a las demás: Israel estaba perdiendo. No saber dónde estaba Amos, o lo que planeaba hacer, no ayudó. Las llamadas telefónicas eran tan caras que cuando estaba en Estados Unidos se comunicaban solo por carta. Su situación no era inusual: había israelíes que se enterarían de que sus seres queridos que vivían en el extranjero habían regresado a Israel para luchar solo si se les informaba que habían sido asesinados en acción.

Para ser útil, Barbara fue a la biblioteca y encontró el material para escribir un artículo de periódico sobre el estrés y cómo afrontarlo. Unas noches después del conflicto, alrededor de las 10 en punto, escuchó pasos. Trabajaba sola en el estudio, con las persianas bajas, para evitar que se filtrara la luz. Los niños estaban dormidos. Quienquiera que subiera las escaleras corría; luego, de repente, Amos saltó de la oscuridad. El vuelo de El Al que había tomado con Danny no había llevado como pasajeros a nadie más que a hombres israelíes que regresaban para luchar. Había descendido a Tel Aviv en total oscuridad: ni siquiera había una luz en el ala. Una vez más, Amos entró en el armario y se quitó su viejo uniforme militar, que usó en la Guerra de los Seis Días de 1967, ahora con la insignia de un capitán. Todavía encaja. A las cinco de la mañana siguiente se fue.

Lo habían asignado, con Danny, a la unidad de campo de psicología. La unidad había crecido desde mediados de la década de 1950, cuando Danny rediseñó el sistema de selección. A principios de 1973, un psicólogo estadounidense llamado James Lester, enviado por la Oficina de Investigación Naval para estudiar psicología militar israelí, escribió un informe en el que describía la unidad a la que Danny y Amos estaban a punto de unirse. Lester se maravilló de toda la sociedad, un país que tenía a la vez las pruebas de manejo más estrictas del mundo y las tasas de accidentes automovilísticos más altas del mundo, pero parece haber sido sorprendido especialmente por la fe que el ejército israelí depositó en sus psicólogos. La tasa de fracaso en el curso de oficiales es del 15-20%, escribió. Los militares tienen tanta confianza en los misterios de la investigación psicológica que están pidiendo a la Sección de Selección que intente identificar a ese 15% durante la primera semana de entrenamiento.

El jefe de psicología militar israelí, informó Lester, era un personaje extrañamente poderoso llamado Benny Shalit. Shalit había defendido y recibido un nuevo y elevado estatus para la psicología militar. Su unidad tenía una cualidad renegada; Shalit había ido tan lejos como para coser una insignia de su propio diseño en su uniforme. Consistía en la rama de olivo israelí y la espada, explicó Lester, coronada por un ojo que simboliza la evaluación, la percepción o algo por el estilo. En sus intentos de convertir su unidad de psicología en una fuerza de combate, Shalit había soñado ideas que incluso a los psicólogos les parecieron extravagantes. Hipnotizar a los árabes y enviarlos a asesinar a los líderes árabes, por ejemplo. De hecho, hipnotizó a un árabe, recordó Daniela Gordon, quien sirvió bajo las órdenes de Shalit en la unidad de psicología. Lo llevaron a la frontera con Jordania y simplemente se escapó.

Un rumor entre los subordinados de Shalit, y se negó a morir, era que Shalit mantuvo las evaluaciones de personalidad hechas de todos los peces gordos del ejército israelí, cuando eran jóvenes que ingresaban al ejército, y les hizo saber que no sería tímido. sobre hacerlos públicos. Cualquiera sea la razón, Benny Shalit tenía una habilidad inusual para salirse con la suya en el ejército israelí. Y una de las cosas inusuales que Shalit había pedido y recibido era el derecho a incorporar psicólogos en las unidades del ejército, donde podrían asesorar directamente a los comandantes. Los psicólogos de campo están en condiciones de hacer recomendaciones sobre una variedad de temas no convencionales, informó Lester a sus superiores de la Marina de los EE. UU. Por ejemplo, uno notó que las tropas de infantería en climas cálidos, deteniéndose para abrir refrescos con sus cargadores de municiones, a menudo dañaban las existencias. Se pudo rediseñar el stock para que se incluyera una herramienta para abrir botellas. Los psicólogos de Shalit habían eliminado las miras no utilizadas de las ametralladoras y cambiado la forma en que las unidades de ametralladoras trabajaban juntas para aumentar la velocidad a la que disparaban. Los psicólogos del ejército israelí estaban, en resumen, desencadenados. La psicología militar está viva y coleando en Israel, concluyó el reportero de la Marina de los Estados Unidos en el terreno. Es interesante saber si la psicología de los israelíes se está volviendo militar o no.

Tversky y Kahneman en el patio trasero de Tversky.

Sin embargo, no estaba claro qué podrían hacer los psicólogos de campo de Benny Shalit durante una batalla real. La unidad de psicología no tenía la menor idea de qué hacer, dijo Eli Fishoff, quien se desempeñó como segundo al mando de Benny Shalit. La guerra fue totalmente inesperada. Solo estábamos pensando, tal vez sea nuestro fin. En cuestión de días, el ejército israelí había perdido más hombres, como porcentaje de la población, de los que el ejército de los Estados Unidos perdió en toda la guerra de Vietnam. Más tarde, el gobierno israelí describió la guerra como un desastre demográfico debido a la prominencia y el talento de los israelíes que murieron. En la unidad de psicología, a alguien se le ocurrió la idea de diseñar un cuestionario para determinar qué se podría hacer, si es que se podía hacer algo, para mejorar la moral de las tropas. A su llegada a la unidad de psicología, Amos lo aprovechó, ayudó a diseñar las preguntas y luego utilizó todo el ejercicio más o menos como una excusa para acercarse a la acción. Acabamos de coger un jeep y salimos a dar vueltas por el Sinaí en busca de algo útil que hacer, dijo Danny.

Sus colegas psicólogos que vieron a Danny y Amos arrojar rifles en la parte trasera de un jeep y partir hacia el campo de batalla pensaron que estaban locos. Amos estaba tan emocionado, como un niño pequeño, recordó Yaffa Singer, quien trabajaba con Danny en la unidad de psicología del ejército israelí. Pero fue loco para que vayan al Sinaí. Fue tan peligroso. Fue una locura enviarlos con esos cuestionarios. El riesgo de chocar directamente contra tanques y aviones enemigos era el menor. Había minas terrestres por todas partes; era fácil perderse. No tenían guardias, dijo Daniela Gordon, su oficial al mando. Se protegieron a sí mismos. Todos sintieron menos preocupación por Amos que por Danny. Estábamos muy preocupados por enviar a Danny por su cuenta, dijo Eli Fishoff, jefe de psicólogos de campo. No estaba tan preocupado por Amos, porque Amos era un luchador.

Sin embargo, en el momento en que Danny y Amos estaban en el jeep rugiendo por el Sinaí, fue Danny quien se volvió útil. Saltaba del coche y interrogaba a la gente, recordó Fishoff. Amos parecía el más práctico, pero Danny, más que Amos, tenía un don para encontrar soluciones a problemas donde otros ni siquiera se daban cuenta de que había un problema que resolver. Mientras aceleraban hacia las líneas del frente, Danny notó las enormes pilas de basura en los bordes de las carreteras: las sobras de las comidas enlatadas suministradas por el ejército de los EE. UU. Examinó lo que habían comido los soldados y lo que habían arrojado. (Les gustó la toronja enlatada.) Su posterior recomendación de que el ejército israelí analice la basura y proporcione a los soldados lo que realmente querían llegó a los titulares de los periódicos.

Los conductores de tanques israelíes estaban siendo asesinados en acción a un ritmo sin precedentes. Danny visitó el sitio donde se estaba capacitando a los nuevos conductores de tanques, lo más rápido posible, para reemplazar a los que habían muerto. Grupos de cuatro hombres se turnaron en turnos de dos horas en un tanque. Danny señaló que las personas aprenden de manera más eficiente en ráfagas cortas y que los nuevos conductores de tanques podrían ser educados más rápido si los aprendices rotan detrás del volante cada 30 minutos. También de alguna manera encontró su camino hacia la Fuerza Aérea Israelí. Los pilotos de combate también estaban muriendo en cantidades sin precedentes debido al uso por Egipto de misiles tierra-aire nuevos y mejorados proporcionados por la Unión Soviética. Un escuadrón había sufrido pérdidas especialmente horribles. El general a cargo quería investigar y posiblemente castigar a la unidad. Recuerdo que dijo acusadoramente que uno de los pilotos había sido alcanzado '¡no solo por un misil, sino por cuatro!', Como si eso fuera una prueba concluyente de la ineptitud del piloto, recordó Danny.

Danny le explicó al general que tenía un problema con el tamaño de la muestra: las pérdidas experimentadas por el escuadrón de cazas supuestamente inepto podrían haber ocurrido solo por casualidad. Si investigara la unidad, sin duda encontraría patrones de comportamiento que podrían servir como explicación. Quizás los pilotos de ese escuadrón habían visitado más a sus familias, o quizás usaban calzoncillos de colores extraños. Sin embargo, cualquier cosa que encontrara sería una ilusión sin sentido. No había suficientes pilotos en el escuadrón para lograr una significación estadística. Además, una investigación, que implique culpa, sería horrible para la moral. El único punto de una investigación sería preservar los sentimientos de omnipotencia del general. El general escuchó a Danny y detuvo la investigación. 'He considerado que es mi única contribución al esfuerzo de guerra', dijo Danny.

El asunto real en cuestión —hacer preguntas a los soldados recién salidos del combate— a Danny le pareció inútil. Muchos de ellos quedaron traumatizados. Nos preguntábamos qué hacer con las personas que estaban en estado de shock, cómo evaluarlas, dijo Danny. Todos los soldados estaban asustados, pero había algunas personas que no podían funcionar. Los soldados israelíes conmocionados por las bombas se parecían a personas con depresión. Había algunos problemas con los que no se sentía preparado para afrontar, y este era uno de ellos.

De todos modos, en realidad no quería estar en el Sinaí, no de la forma en que Amos parecía querer estar allí. Recuerdo una sensación de inutilidad, que estábamos perdiendo el tiempo allí, dijo. Cuando su jeep rebotó una vez con demasiada frecuencia y provocó que la espalda de Danny se saliera, abandonó el viaje y dejó a Amos solo para administrar los cuestionarios. De sus paseos en jeep conservaba un único recuerdo vívido. Nos fuimos a dormir cerca de un tanque, recordó. En el piso. Y a Amos no le gustó dónde estaba durmiendo, porque pensó que el tanque podría moverse y aplastarme. Y recuerdo haber estado muy, muy conmovido por esto. No fue un consejo sensato. Un tanque hace mucho ruido. Pero que estaba preocupado por mí.

Más tarde, el Instituto de Investigación del Ejército Walter Reed emprendió un estudio de la guerra. Batallas de choque durante la guerra árabe-israelí de 1973, se llamó. Los psiquiatras que elaboraron el informe señalaron que la guerra fue inusual en su intensidad, se libró las 24 horas del día, al menos al principio, y en las pérdidas sufridas. El informe también señaló que, por primera vez, a los soldados israelíes se les diagnosticó un trauma psicológico. Los cuestionarios que Amos había ayudado a diseñar plantearon a los soldados muchas preguntas sencillas: ¿Dónde estabas? ¿Qué hiciste? ¿Qué viste? ¿Fue la batalla un éxito? ¿Si no, porque no? La gente empezó a hablar sobre el miedo, recuerda Yaffa Singer. Sobre sus emociones. Desde la Guerra de la Independencia hasta 1973 no se había permitido. Somos superhombres. Nadie tiene las agallas para hablar sobre el miedo. Si hablamos de eso, tal vez no sobrevivamos.

Durante los días posteriores a la guerra, Amos se sentó con Singer y otros dos colegas en la unidad de campo de psicología y leyó las respuestas de los soldados a sus preguntas. Los hombres hablaron de sus motivos para luchar. Es una información tan horrible que la gente tiende a enterrarla, dijo Singer. Pero, recién descubiertos, los soldados revelaron a los psicólogos sentimientos que, en retrospectiva, parecían deslumbrantemente obvios. Preguntamos: ¿Por qué alguien está luchando por Israel? dijo Singer. Hasta ese momento éramos solo patriotas. Cuando comenzamos a leer los cuestionarios era tan obvio: estaban luchando por sus amigos. O para sus familias. No para la nación. No por el sionismo. En ese momento fue un gran descubrimiento. Quizás por primera vez, los soldados israelíes hablaron abiertamente de sus sentimientos al ver a cinco de sus queridos compañeros de pelotón volar en pedazos o al ver a su mejor amigo en la tierra muerto porque giró a la izquierda cuando se suponía que debía girar a la derecha. Fue desgarrador leerlos, dijo Singer.

Justo hasta que cesó la lucha, Amos buscó riesgos que no necesitaba correr, que de hecho otros pensaban que era una tontería. Decidió presenciar el final de la guerra a lo largo del Suez, recordó Barbara, aunque sabía muy bien que los bombardeos continuaron después del momento del alto el fuego. La actitud de Amos hacia el riesgo físico ocasionalmente sorprendió incluso a su esposa. Una vez, anunció que quería comenzar a saltar de los aviones nuevamente, solo por diversión. Le dije: 'Usted es padre de niños', dijo Bárbara. Eso puso fin a la discusión. Amos no era un buscador de emociones, exactamente, pero tenía pasiones fuertes, casi infantiles que, de vez en cuando, permitía que lo agarraran y lo llevaran a lugares que la mayoría de la gente nunca desearía ir.

Al final, cruzó el Sinaí hasta el Canal de Suez. Circulaban rumores de que el ejército israelí podría marchar hasta El Cairo y que los soviéticos estaban enviando armas nucleares a Egipto para evitar que lo hicieran. Al llegar al Suez, Amos descubrió que el bombardeo no se había limitado a continuar; se había intensificado. Ahora existe una tradición de larga data, en ambos lados de cualquier guerra árabe-israelí, de aprovechar el momento inmediatamente antes de un alto el fuego formal para disparar cualquier munición restante entre sí. El espíritu de la cosa era: Mata a tantos de ellos como puedas, mientras puedas. Vagando cerca del Canal de Suez y sintiendo un misil entrante, Amos saltó a una trinchera y aterrizó encima de un soldado israelí.

¿Eres una bomba? preguntó el aterrorizado soldado. No, I’m Amos , dijo Amos. ¿Entonces no estoy muerto? preguntó el soldado. Tu no estas muerto , dijo Amos. Esa fue la única historia que contó Amos. Aparte de eso, rara vez volvió a mencionar la guerra.

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A finales de 1973 o principios de 1974, Danny dio una charla, que pronunciaría más de una vez, y que denominó Limitaciones cognitivas y toma de decisiones públicas. Era preocupante considerar, comenzó, un organismo equipado con un sistema afectivo y hormonal no muy diferente al de la rata de la jungla al que se le diera la capacidad de destruir a todos los seres vivos presionando unos pocos botones. Dado el trabajo sobre el juicio humano que él y Amos acababan de terminar, le resultaba aún más preocupante pensar que las decisiones cruciales se toman, hoy como hace miles de años, en términos de las conjeturas y preferencias intuitivas de unos pocos hombres en posiciones de autoridad. . El fracaso de los responsables de la toma de decisiones para lidiar con el funcionamiento interno de sus propias mentes y su deseo de complacer sus instintos hizo que fuera muy probable que el destino de sociedades enteras pudiera estar sellado por una serie de errores evitables cometidos por sus líderes.

Antes de la guerra, Danny y Amos habían compartido la esperanza de que su trabajo sobre el juicio humano encontrara su camino hacia la toma de decisiones de alto riesgo en el mundo real. En este nuevo campo, llamado análisis de decisiones, podrían transformar la toma de decisiones de alto riesgo en una especie de problema de ingeniería. Diseñarían la toma de decisiones sistemas . Los expertos en la toma de decisiones se sentarían con los líderes empresariales, militares y gubernamentales y les ayudarían a enmarcar cada decisión explícitamente como una apuesta, a calcular las probabilidades de que suceda esto o aquello y a asignar valores a cada resultado posible.

Si sembramos el huracán, hay un 50 por ciento de posibilidades de que reduzcamos la velocidad del viento, pero un 5 por ciento de probabilidades de que adormezcamos a las personas que realmente deberían evacuar a una falsa sensación de seguridad: ¿Qué hacemos?

En el trato, los analistas de decisiones recordarían a los tomadores de decisiones importantes que sus instintos tenían poderes misteriosos para desviarlos. El cambio general en nuestra cultura hacia formulaciones numéricas dará lugar a una referencia explícita a la incertidumbre, escribió Amos en notas para sí mismo para una charla propia. Tanto Amos como Danny pensaron que los votantes y accionistas y todas las demás personas que vivieron con las consecuencias de las decisiones de alto nivel podrían llegar a desarrollar una mejor comprensión de la naturaleza de la toma de decisiones. Aprenderían a evaluar una decisión no por sus resultados, ya sea que resulten ser correctos o incorrectos, sino por el proceso que los condujo. El trabajo del tomador de decisiones no consistía en acertar, sino en calcular las probabilidades en cualquier decisión y jugarlas bien. Como Danny le dijo al público en Israel, lo que se necesitaba era una transformación de las actitudes culturales hacia la incertidumbre y el riesgo.

No estaba claro exactamente cómo un analista de decisiones persuadiría a cualquier líder empresarial, militar o político para que le permitiera editar su pensamiento. ¿Cómo persuadiría a algún importante responsable de la toma de decisiones para que asigne números a sus utilidades (es decir, valor personal en oposición al valor objetivo)? Las personas importantes no querían que sus instintos fueran inmovilizados, ni siquiera por ellos mismos. Y ese fue el problema.

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Más tarde, Danny recordó el momento en que él y Amos perdieron la fe en el análisis de decisiones. El fracaso de la inteligencia israelí para anticipar el ataque de Yom Kippur provocó una agitación en el gobierno israelí y un breve período posterior de introspección. Habían ganado la guerra, pero el resultado se sintió como una pérdida. Los egipcios, que habían sufrido pérdidas aún mayores, estaban celebrando en las calles como si hubieran ganado, mientras todos en Israel trataban de averiguar qué había salido mal. Antes de la guerra, la unidad de inteligencia israelí había insistido, a pesar de muchas pruebas en contrario, que Egipto nunca atacaría a Israel mientras Israel mantuviera la superioridad aérea. Israel había mantenido la superioridad aérea y, sin embargo, Egipto había atacado. Después de la guerra, con la idea de que tal vez podría hacerlo mejor, el Ministerio de Relaciones Exteriores de Israel estableció su propia unidad de inteligencia. El hombre a cargo, Zvi Lanir, buscó la ayuda de Danny. Al final, Danny y Lanir realizaron un elaborado ejercicio de análisis de decisiones. Su idea básica era introducir un nuevo rigor en el tratamiento de cuestiones de seguridad nacional. Comenzamos con la idea de que deberíamos deshacernos del informe de inteligencia habitual, dijo Danny. Los informes de inteligencia se presentan en forma de ensayos. Y los ensayos tienen la característica de que pueden entenderse como quieras. En lugar del ensayo, Danny quería dar probabilidades a los líderes de Israel, en forma numérica.

En 1974, el secretario de Estado de Estados Unidos, Henry Kissinger, actuó como intermediario en las negociaciones de paz entre Israel y Egipto y entre Israel y Siria. Como un estímulo para la acción, Kissinger había enviado al gobierno israelí la evaluación de la CIA de que, si el intento de hacer la paz fracasaba, era probable que siguieran acontecimientos muy malos. Danny y Lanir se propusieron dar al ministro de Relaciones Exteriores israelí, Yigal Allon, estimaciones numéricas precisas de la probabilidad de que sucedan algunas cosas malas muy específicas. Reunieron una lista de posibles eventos críticos o preocupaciones: cambio de régimen en Jordania, reconocimiento de la Organización de Liberación Palestina por parte de Estados Unidos, otra guerra a gran escala con Siria, y así sucesivamente. Luego encuestaron a expertos y observadores bien informados para establecer la probabilidad de cada evento. Entre estas personas, encontraron un consenso notable: no hubo mucho desacuerdo sobre las probabilidades. Cuando Danny preguntó a los expertos cuál podría ser el efecto del fracaso de las negociaciones de Kissinger sobre la probabilidad de una guerra con Siria, por ejemplo, sus respuestas agrupadas aumentan la posibilidad de guerra en un 10 por ciento.

Danny y Lanir luego presentaron sus probabilidades al Ministerio de Relaciones Exteriores de Israel. (The National Gamble, llamaron su informe). El ministro de Relaciones Exteriores, Allon, miró las cifras y dijo: ¿Aumento del diez por ciento? Esa es una pequeña diferencia.

Danny estaba atónito: si un aumento del 10 por ciento en las posibilidades de una guerra a gran escala con Siria no fuera suficiente para interesar a Allon en el proceso de paz de Kissinger, ¿cuánto se necesitaría para volver la cabeza? Ese número representó la mejor estimación de las probabilidades. Aparentemente, el ministro de Relaciones Exteriores no quiso depender de las mejores estimaciones. Prefería su propia calculadora de probabilidad interna: su instinto. Ese fue el momento en que abandoné el análisis de decisiones, dijo Danny. Nadie tomó una decisión debido a un número. Necesitan una historia. Como escribieron Danny y Lanir, décadas más tarde, después de que la Agencia Central de Inteligencia de los Estados Unidos les pidiera que describieran su experiencia en el análisis de decisiones, el Ministerio de Relaciones Exteriores de Israel se mostró indiferente a las probabilidades específicas. ¿Cuál era el punto de establecer las probabilidades de una apuesta si la persona que la tomó no creía en los números o no quería saberlos? El problema, sospechaba Danny, era que la comprensión de los números es tan débil que no comunican nada. Todos sienten que esas probabilidades no son reales, que son solo algo en la mente de alguien.

En la historia de Danny y Amos, hay períodos en los que es difícil desenredar el entusiasmo por sus ideas del entusiasmo mutuo. Los momentos antes y después de la guerra de Yom Kippur parecen, en retrospectiva, menos una progresión natural de una idea a la siguiente que dos hombres enamorados que luchan por encontrar una excusa para estar juntos. Sintieron que habían terminado de explorar los errores que surgían de las reglas generales que la gente usa para evaluar probabilidades en cualquier situación incierta. Encontraron que el análisis de decisiones era prometedor pero, en última instancia, inútil. Continuaron escribiendo un libro de interés general sobre las diversas formas en que la mente humana lidia con la incertidumbre; por alguna razón, nunca pudieron ir más allá de un bosquejo esquemático y comienzos en falso de unos pocos capítulos. Después de la guerra de Yom Kippur, y el consiguiente colapso de la fe del público en el juicio de los funcionarios del gobierno israelí, pensaron que lo que realmente debían hacer era reformar el sistema educativo para que los futuros líderes aprendieran a pensar. Hemos intentado enseñar a la gente a ser consciente de las trampas y falacias de su propio razonamiento, escribieron, en un pasaje del popular libro que nunca llegó a existir. Hemos intentado enseñar a personas de varios niveles en el gobierno, el ejército, etc., pero solo logramos un éxito limitado.

Adaptado de The Undoing Project: Una amistad que cambió nuestras mentes , de Michael Lewis, que será publicado en diciembre por W. W. Norton & Company; © 2016 por el autor.