Podríamos decirnos cualquier cosa: Bob Iger recuerda a Steve Jobs, el drama de Pixar y la fusión de Apple que no fue

Visión doble
Bob Iger y Steve Jobs en 2006, ocho meses después del acuerdo entre Disney y Pixar. Mire lo que hicimos, dijo Jobs más tarde: salvamos dos empresas.Bloomberg

En enero de 2006, me uní a Steve Jobs en Emeryville, California, para anunciar la adquisición de Pixar por parte de Disney, el aclamado estudio de animación presidido por Steve. Me había convertido en director ejecutivo de Disney solo tres meses antes, y el acuerdo representaba una enorme oportunidad, y un riesgo, para la empresa y para mí personalmente. El plan ese día era publicar el anuncio después de que el mercado de valores cerrara a la 1 p.m. PT, luego realice una conferencia de prensa y una reunión pública con los empleados de Pixar.

Poco después del mediodía, Steve me llevó a un lado. Demos un paseo, dijo. Sabía que a Steve le gustaba dar largos paseos, frecuentemente con amigos o colegas, pero me sorprendió el momento y sospeché de su solicitud. Me pregunté si quería retractarse del trato o renegociar sus términos.

Miré mi reloj. Eran las 12:15. Caminamos un rato y luego nos sentamos en un banco en medio de los hermosos y cuidados jardines de Pixar. Steve puso su brazo detrás de mí, lo cual fue un gesto agradable e inesperado. Dijo: les voy a decir algo que solo Laurene, su esposa, y mis médicos saben. Me pidió total confidencialidad y luego me dijo que su cáncer había regresado.

Steve, dije, ¿por qué me dices esto ahora? Estoy a punto de convertirme en su mayor accionista y miembro de su directorio, dijo. Y creo que le debo el derecho, dado este conocimiento, a retractarse del trato.

Eran las 12:30, solo 30 minutos antes de que anunciaramos. No estaba seguro de cómo responder y estaba luchando por procesar lo que me acababan de decir, lo que incluía preguntarme si lo que ahora sabía desencadenaría alguna obligación de divulgación. Quería total confidencialidad, por lo que sería imposible hacer nada más que aceptar su oferta y alejarme de un trato que yo deseaba desesperadamente y lo necesitábamos desesperadamente. Finalmente dije, Steve, en menos de 30 minutos estamos listos para anunciar un acuerdo de más de siete mil millones de dólares. ¿Qué le diría a nuestra tabla, que tengo los pies fríos? Me dijo que lo culpara. Luego pregunté: ¿Hay más que necesito saber sobre esto? Ayúdame a tomar esta decisión.

Me dijo que el cáncer estaba ahora en su hígado y habló sobre las probabilidades de vencerlo. Iba a hacer lo que fuera necesario para estar en la graduación de la escuela secundaria de su hijo Reed, dijo. Cuando me dijo que faltaban cuatro años, me sentí devastada. Era imposible tener estas dos conversaciones, sobre Steve enfrentando su muerte inminente y sobre el trato que se suponía que cerraríamos en minutos, al mismo tiempo.

Decidí rechazar su oferta. Incluso si lo aceptara, no habría podido explicar por qué a nuestra junta, que no solo lo había aprobado, sino que había soportado meses de mis súplicas para hacerlo. Ahora habían pasado 10 minutos antes de que saliera nuestro lanzamiento. No tenía idea de si estaba haciendo lo correcto, pero calculé rápidamente que Steve no era importante para el trato en sí, aunque ciertamente lo era para mí. Caminamos en silencio de regreso al atrio. Esa noche tomé a mi esposa, Willow Bay, en mi confianza. Willow conocía a Steve desde hacía años, mucho antes de que yo lo conociera, y en lugar de brindar por lo que había sido un día trascendental en mi primer mandato como CEO, lloramos juntos por la noticia. No importa lo que me dijera, no importa cuán resuelto estuviera en su lucha contra el cáncer, temíamos lo que le esperaba.

Diversión y marcos
El director John Lasseter y Jobs en Pixar, 1997.

Que Steve y yo estuviéramos juntos en ese escenario fue algo así como un milagro; antes de convertirme en director ejecutivo, la relación de Disney con Pixar y Steve estaba en ruinas.

En los años 90, Disney llegó a un acuerdo para coproducir, comercializar y distribuir las películas de Pixar, comenzando con el enorme éxito Historia del juguete, la primera película animada digital de larga duración del mundo. Historia del juguete representó un salto sísmico creativo y tecnológico, y recaudó casi $ 400 millones en todo el mundo. Fue seguido por La vida de un bicho en 1998 y Monstruos inc. en 2001. En conjunto, esas tres películas recaudaron más de mil millones de dólares en todo el mundo y establecieron Pixar, en un momento en que Disney Animation comenzaba a flaquear, como el futuro de la animación. Durante los siguientes 10 años, Disney lanzó cinco películas adicionales de Pixar, incluida la muy exitosa Buscando a Nemo y Los Increíbles.

Pero la relación entre Steve y mi predecesor, Michael Eisner, comenzó a fallar. Los intentos de renegociar los términos del trato o de extender la relación se encontraron con el fracaso, la frustración y el rencor, y en enero de 2004, Steve hizo un anuncio muy público y directo de que nunca volvería a tratar con Disney.

El fin de la asociación con Pixar fue un duro golpe, tanto desde el punto de vista financiero como de relaciones públicas. Steve era una de las personas más respetadas del mundo, y su rechazo y críticas fulminantes a Disney habían sido tan públicas que cualquier reparación de esa valla se vería como una gran victoria temprana para mí como nuevo CEO de Disney. Además, Pixar era ahora el abanderado de la animación, y aunque todavía no tenía una idea completa de lo rota que estaba Disney Animation, sabía que cualquier asociación renovada sería buena para nuestro negocio. También sabía que había pocas posibilidades de que alguien tan testarudo como Steve estuviera abierto a algo. Pero tenía que intentarlo.

Llamé a Steve cuando se anunció que sucedería a Michael como director ejecutivo, y aunque la llamada no fue nada para romper el hielo, acordamos hablar más adelante. Dos meses después, volví a acercarme. Mi objetivo final era arreglar las cosas de alguna manera con Pixar, pero no podía pedirlo inicialmente. La animosidad de Steve hacia Disney estaba demasiado arraigada.

Sin embargo, tuve una idea no relacionada que pensé que podría interesarle. Le dije que era un gran amante de la música y que tenía toda mi música almacenada en mi iPod, que usaba constantemente. Había estado pensando en el futuro de la televisión y creía que era solo cuestión de tiempo antes de que pudiéramos acceder a programas de televisión y películas en nuestras computadoras. No sabía qué tan rápido iba a evolucionar la tecnología móvil (todavía faltaban dos años para el iPhone), así que lo que estaba imaginando era una plataforma iTunes para televisión, iTV, como la describí. Steve guardó silencio durante un rato y finalmente dijo: Voy a volver a hablar contigo sobre esto. Estoy trabajando en algo que quiero mostrarte.

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Unas semanas más tarde, voló a Burbank. No puedes contarle a nadie sobre esto, dijo. Pero de lo que estás hablando con los programas de televisión, eso es exactamente lo que hemos estado imaginando. Lentamente sacó un dispositivo de su bolsillo. Este es nuestro nuevo iPod con video, dijo. Tenía una pantalla del tamaño de un par de sellos postales, pero hablaba como si fuera un cine IMAX. Esto permitirá que la gente vea videos en nuestros iPods, no solo escuchar música, dijo. Si llevamos este producto al mercado, ¿pondrá sus programas de televisión en él? Dije que sí de inmediato.

Steve respondió a la audacia. Entre sus muchas frustraciones estaba la sensación de que a menudo era demasiado difícil hacer algo con Disney. Cada acuerdo necesitaba ser examinado y analizado hasta una pulgada de su vida, y no es así como funcionó. Quería que entendiera que yo tampoco trabajaba de esa manera, que tenía el poder de hacer una llamada y que estaba ansioso por descubrir este futuro juntos y hacerlo rápidamente.

Hermanos de sangre
Jobs e Iger anuncian el primero de muchos acuerdos, 2005.

Ese octubre, cinco meses después de esa primera conversación (y dos semanas después de que me convertí oficialmente en CEO), Steve y yo subimos al escenario juntos en el lanzamiento de Apple y anunciamos que cinco programas de Disney, incluidos dos de los más populares de la televisión, Amas de casa desesperadas y Perdió —Ahora estaría disponible para descargar en iTunes y para consumir en el nuevo iPod.

La facilidad y la rapidez con la que hicimos el trato, junto con el hecho de que mostraba admiración por Apple y sus productos, dejaron boquiabierto a Steve. Me dijo que nunca había conocido a nadie en el negocio del entretenimiento que estuviera dispuesto a probar algo que pudiera alterar el modelo de negocio de su propia empresa.

Esos meses que pasé hablando con Steve comenzaron, lenta y tentativamente, a abrirse a discusiones sobre un posible nuevo acuerdo con Pixar. Steve se había ablandado, pero solo un poco. Estaba dispuesto a hablar, pero su versión de cualquier nuevo acuerdo seguía siendo muy unilateral a favor de Pixar. La realidad era que Steve tenía toda la influencia del mundo. Nunca pareció preocupado por marcharse.

Fue por esta época cuando tuve una idea radical: Disney debería comprar Pixar.

En mi primera reunión de la junta como director ejecutivo, le expliqué que era imperativo para mí descubrir cómo cambiar la animación de Disney. A lo largo de finales de los 80 y principios de los 90, la división produjo éxito tras éxito: La Sirenita , La bella y la Bestia , Aladino , y El rey León . Pero luego, en medio de una serie de conflictos de gestión de alto perfil, la unidad comenzó a fallar. Los próximos años estarían marcados por una serie de costosas fallas: Hércules , Atlantis , Planeta del tesoro , Fantasia 2000 , Hermano Oso , Casa a la vista , y Pequeño pollo . Otros- El jorobado de Notre Dame , Mulan , Tarzán , y Lilo y Stitch Fueron éxitos modestos, pero ninguno se acercó a los éxitos creativos o comerciales de la década anterior.

Vi tres posibles caminos a seguir. La primera fue ceñirse a la gestión actual. El segundo era identificar nuevos talentos, pero había examinado la animación y la película, haciendo un mundo en busca de personas que pudieran hacer el trabajo al nivel que necesitábamos, y me quedé vacío. O podríamos comprar Pixar, lo que llevaría a John Lasseter y Ed Catmull, los líderes visionarios de Pixar, junto con Steve Jobs, a Disney. La junta se mostró algo incrédula cuando planteé esta idea al comienzo de mi mandato como CEO, pero estaban lo suficientemente intrigados como para permitirme explorarla, tal vez porque parecía tan descabellada.

Aproximadamente una semana y media antes de nuestro anuncio sobre el iPod de vídeo, me armé de valor para llamar a Steve y decirle: Tengo otra idea loca. ¿Puedo ir a verte en uno o dos días para discutirlo? Todavía no comprendía lo mucho que a Steve le gustaban las ideas radicales. Dime ahora, dijo. Pensé que Steve probablemente diría que no de inmediato. También podría sentirse ofendido por lo que percibió como la arrogancia de la idea. Sin embargo, incluso si me dijera dónde podría meterlo, me dejarían exactamente donde ya estaba. No tengo nada que perder.

He estado pensando en nuestros respectivos futuros, dije. ¿Qué opinas de la idea de que Disney compre Pixar? Esperé a que colgara o se echara a reír. El silencio antes de su respuesta parecía interminable. En cambio, dijo: Sabes, esa no es la idea más loca del mundo.

Un par de semanas después, Steve y yo nos reunimos en la sala de juntas de Apple en Cupertino, California. Era una habitación larga, con una mesa casi igual de larga en el medio. Una pared era de vidrio y daba a la entrada del campus de Apple, y la otra tenía una pizarra, probablemente de 25 pies de largo. Steve dijo que le encantaban los ejercicios de pizarra, donde se podía dibujar una visión completa, todos los pensamientos, diseños y cálculos, al capricho de quien sostenía el rotulador.

Como era de esperar, Steve era el titular de la pluma y sentí que estaba bastante acostumbrado a asumir ese papel. Se puso de pie con el marcador en la mano y garabateó pros en un lado y contras en el otro. Estaba demasiado nervioso para lanzarme, así que le cedí el primer servicio. Está bien, dijo. Bueno, tengo algunos inconvenientes. Escribió el primero con entusiasmo: ¡la cultura de Disney destruirá Pixar! No puedo culparlo por eso. Su experiencia con Disney hasta ahora no había proporcionado ninguna evidencia de lo contrario. Continuó, escribiendo sus contras en oraciones completas en todos los ámbitos. Arreglar Disney Animation llevará demasiado tiempo y quemará a John y Ed en el proceso. Hay demasiada mala voluntad y la curación llevará años. Wall Street lo odiará. Tu tablero nunca te dejará hacerlo. Había muchas más, pero una en todas las letras mayúsculas, LA DISTRACCIÓN MATARÁ LA CREATIVIDAD DE PIXAR. Supuse que se refería a que todo el proceso de un trato y la asimilación serían demasiado impactantes para el sistema que habían creado.

Me pareció inútil agregar a su lista, así que pasamos a los profesionales. Fui primero y dije, Disney será salvado por Pixar y todos viviremos felices para siempre. Steve sonrió pero no lo escribió. ¿Qué quieres decir? Dije: Darle la vuelta a la animación cambiará totalmente la percepción de Disney y cambiará nuestra suerte. Además, John y Ed tendrán un lienzo mucho más grande para pintar.

Dos horas más tarde, los pros eran escasos y los contras abundantes, aunque algunos de ellos, en mi opinión, eran bastante insignificantes. Me sentí desanimado, pero debería haber esperado esto. Bueno, dije yo. Fue una buena idea. Pero no veo cómo lo hacemos. Algunos pros sólidos son más poderosos que docenas de contras, dijo Steve. Entonces, ¿qué debemos hacer a continuación? Estuvimos de acuerdo en que necesitaba aprender más sobre Pixar y verlo de primera mano.

Si tuviera que nombrar los 10 mejores días que he tenido en el trabajo, esa primera visita ocuparía un lugar destacado en la lista. Lo que vi ese día me dejó sin aliento: el nivel de talento y ambición creativa, el compromiso con la calidad, el ingenio narrativo, la tecnología, la estructura de liderazgo y el aire de colaboración entusiasta, incluso el edificio, la arquitectura en sí. Era una cultura a la que cualquier persona en un negocio creativo, en cualquier negocio, podría aspirar. Y estaba tan lejos de donde estaba Disney Animation y más allá de cualquier cosa que pudiéramos lograr por nuestra cuenta que sentí que teníamos que hacer todo lo posible para que esto sucediera.

Cuando regresé a mi oficina en Burbank, me reuní de inmediato con mi equipo. Es un eufemismo decir que no compartieron mi entusiasmo. Había demasiados riesgos, dijeron. El costo sería demasiado alto. Mucha gente pensó que sería imposible tratar con Steve y tratarían de dirigir la empresa. Les preocupaba que apenas estuviera en mi mandato como director ejecutivo y que ya estaba poniendo mi futuro, sin mencionar el futuro de la empresa, en la línea al perseguir esto.

Pero mi instinto sobre Pixar fue poderoso. Creí que esta adquisición podría transformarnos. Podría arreglar la animación de Disney; podría agregar a Steve Jobs, posiblemente la voz más fuerte posible en temas de tecnología, a la junta de Disney; podría traer una cultura de excelencia y ambición a la nuestra que repercutiría de formas muy necesarias en toda la empresa.

No mucho después, volé a San José y me reuní con Steve en la sede de Apple. Sabía al entrar que no quería que el proceso se alargara. Steve era constitucionalmente incapaz de una ida y vuelta larga y complicada, y temía que si nos atascamos en algún punto, se amargaría por todo el asunto y se marcharía. Tan pronto como nos sentamos, dije: Seré sincero contigo. Esto es algo que siento que tenemos que hacer. Steve estuvo de acuerdo, pero a diferencia del pasado, no usó su influencia para exigir un número tremendamente imposible. Dondequiera que aterrizáramos sería muy bueno para ellos, pero él sabía que tenía que ser posible para nosotros también, y creo que apreciaba mi franqueza. En el transcurso del mes siguiente, repasamos la posible estructura financiera con gran detalle y llegamos a un precio:

$ 7.4 mil millones. Incluso si Steve dejaba de ser codicioso, seguía siendo un precio enorme e iba a ser difícil de vender para nuestra junta y para los inversores.

Me di cuenta de que lo mejor que podía hacer era que la junta escuchara directamente a Steve, John y Ed. Entonces, un fin de semana de enero de 2006, todos nos reunimos en una sala de conferencias de Goldman Sachs en Los Ángeles. Varios miembros de la junta todavía se oponían, pero en el momento en que el equipo de Pixar comenzó a hablar, todos en la sala estaban paralizados. No tenían notas, ni barajas, ni ayudas visuales. Simplemente hablaron sobre la filosofía de Pixar y cómo trabajaban, sobre lo que ya soñábamos hacer juntos y sobre quiénes eran como personas.

En cuanto a Steve, es difícil imaginar un mejor vendedor para algo tan ambicioso. Habló de la necesidad de que las grandes empresas asuman grandes riesgos. Habló sobre dónde había estado Disney y qué tenía que hacer para cambiar radicalmente de rumbo. Habló sobre mí y el vínculo que ya habíamos formado, con el acuerdo de iTunes, pero también en nuestras discusiones en curso sobre la preservación de la cultura de Pixar, y su deseo de trabajar juntos para hacer de esta loca idea un éxito. Por primera vez, al verlo hablar, me sentí optimista de que podría suceder.

La junta estaba programada para reunirse para una votación final el 24 de enero, pero pronto se filtró la noticia de un posible acuerdo. De repente estaba recibiendo llamadas de gente que me pedía que no lo hiciera. Pero mi confianza nunca vaciló. Estaba en una misión cuando me dirigí a la junta y hablé con todo el fuego que pude reunir. El futuro de la empresa está aquí, ahora mismo, dije. Está en tus manos. Repetí algo que dije en octubre, en mi primera reunión de la junta como director ejecutivo. A medida que avanza Disney Animation, también lo hace la empresa. Era cierto en 1937 con Blanca Nieves y los Siete Enanos y en 1994 con El rey León, y no es menos cierto en este momento. Cuando la animación se dispara, Disney se dispara. Tenemos que hacer esto. Nuestro camino hacia el futuro comienza aquí, esta noche.

Cuando terminé, la sala quedó en silencio y se realizó una votación. Después de que toda la junta había pasado por los últimos años, parecía probable que la aversión al riesgo pudiera gobernar el día. Los primeros cuatro miembros votaron a favor y el quinto también votó a favor, pero agregó que lo hacía solo por mi apoyo. De los cinco restantes, dos votaron en contra, lo que elevó el recuento final a nueve a favor y dos en contra. El trato fue aprobado y la suerte de la empresa comenzó a mejorar, casi ante nuestros ojos.

Hombre de personajes
Iger en Toy Story 3 Estreno mundial en Hollywood, 2010.

Steve se convirtió en miembro de la junta de Disney y en nuestro mayor accionista, y siempre que quería hacer algo grande, lo hablaba con él. En 2009, después de nuestra exitosa adquisición de Pixar, estábamos interesados ​​en adquirir Marvel, así que me reuní con Steve y lo acompañé a través del negocio. Afirmó que nunca había leído un cómic en su vida (los odio más que los videojuegos, me dijo), así que traje una enciclopedia de personajes de Marvel para explicarle el universo y mostrarle lo que haríamos. estar comprando. Pasó unos 10 segundos mirándolo, luego lo hizo a un lado y dijo: ¿Es éste importante para ti? ¿De verdad lo quieres? ¿Es otro Pixar?

Steve y yo nos habíamos hecho buenos amigos desde que hicimos el trato con Pixar. Socializamos en ocasiones y hablamos algunas veces a la semana. Estuvimos de vacaciones en hoteles adyacentes de Hawai un par de veces y nos encontrábamos y dábamos largos paseos por la playa, hablando de nuestras esposas e hijos, de música, de Apple y Disney y de las cosas que aún podríamos hacer juntos. Nuestra conexión fue mucho más que una relación comercial. Disfrutamos inmensamente de la compañía del otro, y sentimos que podíamos decirnos cualquier cosa, que nuestra amistad era lo suficientemente fuerte como para que nunca se viera amenazada por la sinceridad. No espera desarrollar amistades tan cercanas al final de la vida, pero cuando pienso en mi época como director ejecutivo, en las cosas por las que estoy más agradecido y sorprendido, mi relación con Steve es una de ellas. Él podía criticarme y yo podía estar en desacuerdo, y ninguno de los dos se lo tomó como algo personal.

Mucha gente me advirtió que lo peor que podía hacer era dejar que Steve entrara en la empresa, que me intimidaría a mí y a todos los demás. Siempre dije lo mismo: ¿Cómo puede que la llegada de Steve Jobs a nuestra empresa no sea algo bueno? ¿Incluso si viene a mis expensas? ¿Quién no querría que Steve Jobs tuviera influencia sobre cómo se maneja una empresa? No me preocupaba cómo actuaría, y confiaba en que si hacía algo que estaba fuera de lugar, podría criticarlo. Era rápido para juzgar a la gente y, cuando criticaba, a menudo era bastante duro. Dicho esto, asistió a todas las reuniones de la junta y participó activamente, dando el tipo de crítica objetiva que esperaría de cualquier miembro de la junta. Rara vez me creaba problemas. No nunca, pero rara vez.

En cuanto a la pregunta de Marvel, le dije que no estaba seguro de si era otro Pixar, pero que tenían un gran talento en la empresa y el contenido era tan rico que si tuviéramos la propiedad intelectual, pondría algo real. distancia entre nosotros y todos los demás. Le pregunté si estaría dispuesto a comunicarse con Ike Perlmutter, director ejecutivo y accionista mayoritario de Marvel, y responder por mí.

Más tarde, después de que cerramos el trato, Ike me dijo que todavía tenía sus dudas y que la llamada de Steve marcó una gran diferencia. Dijo que eras fiel a tu palabra, dijo Ike. Agradecí que Steve estuviera dispuesto a hacerlo como un amigo, en realidad, más que como el miembro más influyente de nuestra junta. De vez en cuando, le decía, tengo que preguntarte esto, eres nuestro mayor accionista, y él siempre responde: No puedes pensar en mí de esa forma. Eso es insultante. Solo soy un buen amigo.

Con cada éxito que ha tenido la compañía desde la muerte de Steve, siempre hay un momento en medio de mi entusiasmo en el que pienso, desearía que Steve pudiera estar aquí para esto. Es imposible no tener la conversación con él en mi cabeza que desearía tener en la vida real. Más que eso, creo que si Steve todavía estuviera vivo, habríamos combinado nuestras empresas, o al menos discutido la posibilidad muy seriamente.

En el verano de 2011, Steve y Laurene vinieron a nuestra casa en Los Ángeles para cenar con Willow y conmigo. Para entonces estaba en las últimas etapas del cáncer, terriblemente delgado y con un dolor evidente. Tenía muy poca energía y su voz era ronca. Pero quería pasar una noche con nosotros, en parte para brindar por lo que habíamos hecho años atrás. Nos sentamos en nuestro comedor y levantamos copas de vino antes de la cena. Mira lo que hicimos, dijo. Salvamos dos empresas.

Los cuatro lloramos. Este era Steve en su momento más cálido y sincero. Estaba convencido de que Pixar había prosperado de una manera que nunca habría hecho si no se hubiera convertido en parte de Disney, y que Disney se había revitalizado con la incorporación de Pixar. No pude evitar pensar en esas primeras conversaciones y en lo nerviosa que estaba por acercarme a él. Solo habían pasado seis años, pero parecía otra vida. Se había vuelto muy importante para mí, profesional y personalmente. Mientras brindamos, apenas pude mirar a Willow. Ella conocía a Steve mucho más tiempo que yo, se remontaba a 1982, cuando él era uno de los jóvenes, descarados y brillantes fundadores de Apple. Ahora estaba demacrado y frágil y en los últimos meses de su vida, y yo sabía cuánto le dolía verlo de esa manera.

Murió el 5 de octubre de 2011. Había unas 25 personas en su entierro en Palo Alto. Nos reunimos en un cuadrado estrecho alrededor de su ataúd y Laurene preguntó si alguien quería decir algo. No me había preparado para hablar, pero me vino a la mente el recuerdo de ese paseo que hicimos años antes por el campus de Pixar.

Nunca se lo había contado a nadie más que a Alan Braverman, nuestro consejero general y Willow, porque necesitaba compartir la intensidad emocional de ese día. Sin embargo, pensé que el momento capturó el personaje de Steve, así que lo recordé allí en el cementerio: Steve me llevó a un lado; el paseo por el campus; la forma en que me rodeó con el brazo y me dio la noticia; su preocupación de que yo tuviera este conocimiento íntimo y terrible, porque podría afectarnos a mí ya Disney y quería ser completamente transparente; la emoción con la que habló sobre su hijo y su necesidad de vivir lo suficiente para verlo graduarse de la escuela secundaria y comenzar su vida como adulto.

Después del funeral, Laurene se me acercó y me dijo: 'Nunca he contado mi versión de esa historia'. Ella describió a Steve llegando a casa esa noche. Cenamos, y luego los niños dejaron la mesa, y le dije a Steve: 'Entonces, ¿le dijiste?' 'Le dije'. Y dije: '¿Podemos confiar en él?' La tumba de Steve detrás de nosotros, y Laurene, que acababa de enterrar a su marido, me dio un regalo en el que he pensado casi todos los días desde entonces. Ciertamente he pensado en Steve todos los días. Le pregunté si podíamos confiar en ti, dijo Laurene. Y Steve dijo: 'Amo a ese tipo'. El sentimiento era mutuo.

Adaptado de El viaje de su vida: lecciones aprendidas durante 15 años como director ejecutivo de Walt Disney Company por Robert Iger, publicado el 23 de septiembre de 2019 por Random House, una división de Penguin Random House LLC. Copyright © 2019 por Robert Iger.